Manuel Saenz's Babbling Blog

El destino de Nokia no ha sorprendido demasiado (no tanto en los detalles como en el fondo), pero lleva a reflexionar sobre estrategia empresarial. Cuando ELOP llegó a Nokia en 2010, era evidente que Nokia se desangraba, aunque aún contaba con músculo financiero y unos volúmenes dominantes. La situación requería cambios drásticos, y Nokia los tuvo: un CEO no finlandés y un cambio estratégico hacia un sistema operativo y de plataforma externo (y no sólo eso, hacia un sistema que no era mayoritario ni presentaba crecimientos que invitasen a creer en cambios). Desde fuera, a muchos la decisión nos parecía no sólo arriesgada, sino claramente desatinada (en vez de fiar la suerte de Nokia a un turnaround, se fiaba al propio y al de Microsoft) (yo fui solo uno más observándolo). Por alguna razón, desde dentro de Nokia se consideró aceptable (imagino que la obligación de ser coherente con la reciente decisión de nombrar a Elop).

Pero, ¿desde el punto de vista de Elop? Pensemos un momento: acabas de abandonar un gigante tecnológico que nunca ha tomado en serio a la competencia para ser nombrado CEO de una empresa que requiere un cambio estratégico trascendente. Las opciones, una vez aceptado que el cambio tenía que venir del sistema operativo, son tres: conseguir que el software de Nokia (Symbian-Meego) sean un éxito; apostar por el sistema operativo líder (Android), o por un tercer sistema no propio. La primera opción era complicada y poco consistente con su nombramiento para cambiar a Nokia; la segunda, en la cabeza de alguien que debía seguir considerando a Google como una amenaza insignificante, seguramente resultaba inasumible (imaginemos, acudir a Google para salvar a la empresa y consentir que Nokia deviniese otro fabricante más en la nómina de Android). Y la tercera? Desde el punto de vista de Elop, la opción de Microsoft era claramente la de high risk, high reward: si salía bien, hubiese supuesto devolver a Nokia al puesto que merecía; instituir a Microsoft en la posición de dominio que no había sabido replicar desde el universo PC; convertirse en leyenda de gestión empresarial y en material de caso para escuelas de negocios (incluso, como se ha visto recientemente, acreditarse ante la antigua empresa como un defensor leal de sus intereses, y apuntalar una candidatura al puesto de CEO), y batir tanto a Apple como a Google en un nuevo campo de batalla.

No es sencillo tomar decisiones estratégicas tan importantes. No obstante, lo esencial de la cuestión no se encuentra en lo que Elop -y no Nokia- ganaba con su movimiento sino en lo que podría haber perdido. Los CEOs, como los entrenadores en el fútbol, difícilmente abandonan las grandes ligas una vez que entran. Fracasar en un trabajo -si no median escándalos legales, o aún peor, delitos- no representa un hándicap para encontrar otra empresa necesitada de experiencia de primer nivel. Los salarios millonarios no se condicionan a los resultados empresariales (existen bonus, si, pero  estos se cobran aún en empresas en pérdidas). La empresa podría haberse desangrado rápidamente, o reducirse a una insignificancia competitiva, donde ser olvidada (el destino de empresas como Alcatel, SonyEricsson.. pronto HTC). Matices sin importancia en la carrera por la gloria, donde solo hay ganar, y lo demás. En estas condiciones, sin nada que perder, lo normal para Elop era apostar con la compañía. Lo demás es historia.

This entry was posted on domingo, 22 de septiembre de 2013 at 18:25 and is filed under Mercado Moviles, Modelos de negocios. You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. You can leave a response, or trackback from your own site.