Nokia, epílogo

22 septiembre, 2013

El destino de Nokia no ha sorprendido demasiado (no tanto en los detalles como en el fondo), pero lleva a reflexionar sobre estrategia empresarial. Cuando ELOP llegó a Nokia en 2010, era evidente que Nokia se desangraba, aunque aún contaba con músculo financiero y unos volúmenes dominantes. La situación requería cambios drásticos, y Nokia los tuvo: un CEO no finlandés y un cambio estratégico hacia un sistema operativo y de plataforma externo (y no sólo eso, hacia un sistema que no era mayoritario ni presentaba crecimientos que invitasen a creer en cambios). Desde fuera, a muchos la decisión nos parecía no sólo arriesgada, sino claramente desatinada (en vez de fiar la suerte de Nokia a un turnaround, se fiaba al propio y al de Microsoft) (yo fui solo uno más observándolo). Por alguna razón, desde dentro de Nokia se consideró aceptable (imagino que la obligación de ser coherente con la reciente decisión de nombrar a Elop).

Pero, ¿desde el punto de vista de Elop? Pensemos un momento: acabas de abandonar un gigante tecnológico que nunca ha tomado en serio a la competencia para ser nombrado CEO de una empresa que requiere un cambio estratégico trascendente. Las opciones, una vez aceptado que el cambio tenía que venir del sistema operativo, son tres: conseguir que el software de Nokia (Symbian-Meego) sean un éxito; apostar por el sistema operativo líder (Android), o por un tercer sistema no propio. La primera opción era complicada y poco consistente con su nombramiento para cambiar a Nokia; la segunda, en la cabeza de alguien que debía seguir considerando a Google como una amenaza insignificante, seguramente resultaba inasumible (imaginemos, acudir a Google para salvar a la empresa y consentir que Nokia deviniese otro fabricante más en la nómina de Android). Y la tercera? Desde el punto de vista de Elop, la opción de Microsoft era claramente la de high risk, high reward: si salía bien, hubiese supuesto devolver a Nokia al puesto que merecía; instituir a Microsoft en la posición de dominio que no había sabido replicar desde el universo PC; convertirse en leyenda de gestión empresarial y en material de caso para escuelas de negocios (incluso, como se ha visto recientemente, acreditarse ante la antigua empresa como un defensor leal de sus intereses, y apuntalar una candidatura al puesto de CEO), y batir tanto a Apple como a Google en un nuevo campo de batalla.

No es sencillo tomar decisiones estratégicas tan importantes. No obstante, lo esencial de la cuestión no se encuentra en lo que Elop -y no Nokia- ganaba con su movimiento sino en lo que podría haber perdido. Los CEOs, como los entrenadores en el fútbol, difícilmente abandonan las grandes ligas una vez que entran. Fracasar en un trabajo -si no median escándalos legales, o aún peor, delitos- no representa un hándicap para encontrar otra empresa necesitada de experiencia de primer nivel. Los salarios millonarios no se condicionan a los resultados empresariales (existen bonus, si, pero  estos se cobran aún en empresas en pérdidas). La empresa podría haberse desangrado rápidamente, o reducirse a una insignificancia competitiva, donde ser olvidada (el destino de empresas como Alcatel, SonyEricsson.. pronto HTC). Matices sin importancia en la carrera por la gloria, donde solo hay ganar, y lo demás. En estas condiciones, sin nada que perder, lo normal para Elop era apostar con la compañía. Lo demás es historia.

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Nokia y su software

10 febrero, 2011

Multitud de noticias en los últimos días apuntan a un cambio transcendente en Nokia de forma inminente. Nokia, la protectora y promotora del sistema operativo Symbian, acaso el que permitió en primer lugar hablar de smartphones como categoría, se dispone a abandonar sus progresos en sistemas operativos para teléfonos, empezando por el muerto-antes-de-nacer Meego, para abrazar sistemas operativos de terceros. 

Primero conviene hacer una reflexión sobre qué circunstancias afligen a la mayor compáñía de telecomunicaciones de Europa, la representante de la que un día -ya pretérito- fuese industria emblema de la superioridad europea sobre américa. Nokia, dueña hace no tanto de cuatro de cada diez euros facturados en el mundo por teléfonos móviles (una industria no menor por cierto, y encamindada a traspasar más de 1.400 millones de terminales este año, más que televisores, pcs, navegadores,.. juntos), cierra 2010 con su logo sobre un ‘escaso’ 28% de las unidades vendidas y un panorama aún más lúgubre cuando se trata de beneficios. Diversos movimientos fallidos de la compañía en el pasado (un precursor del tablet llamado n770, las reorganizaciones de las divisiones de empresa y software, las incursiones en el terreno de los juegos portátiles,…) fueron minando recursos y probablemente moral en el grupo, hasta llegar al momento de mirar al vacío. Los cambios se necesitaban drásticos, y algunos tabúes comenzaron a romperse: un CEO de fuera de Finlandia (y ajeno a la compañía) se incorpora con la ansiedad de transformación de la compañía, y reconoce la magnitud -e incertidumbre- de la tarea.

Y los cambios parece que llegan: el anticipado sistema operativo, aquel que iba a salvar el negocio de smartphones de la compañía, empieza con mal pie, tumbando a primer teléfono que iba a llevarlo. Todo está preparado para que mañana se anuncie una alianza con Microsoft, según todos los rumores. La acción debería subir con la noticia, puesto que el sistema de MSFT al menos existe y funciona (incluso bien), lo que es una mejora respecto del nonato MeeGo. Como mínimo en términos de time-to-market es una victoria, y además es más que probable que los operadores del mundo se muestren más que solícitos en dar una oportunidad al nuevo sistema con tal de erosionar las posiciones y amenazas de Android y Apple, lo que podría significar unas ventas iniciales interesantes en el segmento de los smartphones. Pero, ¿en el largo plazo? Nokia admite la comoditización de su producto, se entrega a una compañía que tiene sus propios intereses y un historial de hacer pocos aliados para conseguirlos, y aún queda por debajo de la competencia en términos de comunidad de desarrolladores y cantidad de aplicaciones para los usuarios. ¿Podrá eso mantenerla ante el empuje de los nuevos gallos? No pretendo ser el primero en apuntarlo, pero creo que Nokia debería escoger a Android, acaso con una estrategia multisistema, es decir, manteniendo líneas de Sistemas Operativos diferentes, como hace Samsung. Android aportaría a Nokia la posibilidad de disponer de la mayor comunidad de desarrolladores posible, exprimiendo los beneficios del hardware de la compañía, su capacidad de distribuir y producir en escala e incluso su posicionamiento de marca que tan rápidamente se está deteriorando entre los compradores de terminales de gama alta. Es cierto que perdería capacidad de diferenciación, pero la cuestión es que cualqueir otra opción le aporta en la actualidad una diferenciación negativa, por lo que debe pelear para que el SO no le penalice como ocurre ahora. Además, Android ofrece posibilidades de personalización y adaptación al fabricante que no permite Microsoft y que darían la posibilidad a Nokia de aprovechar algunas de sus otras bazas de que no disponen sus competidores: los contenidos (música, mapas,…). El mundo ha cambiado para Nokia, ya nunca volverá a contar con los márgenes dorados que le aportaban la mejor línea de productos, la inercia de usuarios acostumbrados al menú del teléfono y la segmentación pionera por estilos de vida que volvió su gama una referencia para la industria. Ahora los beneficios los producen los smartphones, y su atractivo lo fundan los contenidos a que dan acceso. En Nokia aún tienen recursos para recuperar parte de su poder de mercado. El mundo tiende a ser de dos sistemas, pero Nokia puede ser el primer fabricante de terminales para el primer sistema operativo.


Ventaja competitiva, insostenible

1 julio, 2010

Para quien no conozca el servicio ‘Chart of the Day‘ de Sillicon Alley Insider, este post empieza por recomendarlo. Justamente en los los últimos días de mayo los gráficos utilizados parecen anunciar finales de ciclo para empresas emblemáticas. Por un lado, el gráfico que encabeza este post presenta la continuada caída de uno de las grandes empresas de Internet, Yahoo!, de quien casi puede decirse que junto a AOL inauguraron la era web (1.0, diriamos ahora). Yahoo!, que ha combatido sus problemas de rentabilidad reduciendo rabiosamente los costes, enfrenta ahora un problema mucho más grave: ha perdido el favor de los usuarios. Sin ser un caso comparable, el otro gráfico, de hace dos días, apuntaba como Apple tiene una capitalización de mercado que ha superado ya (el gráfico recogía una diferencia de 5 billones americanos que ha sido cubierta en 48 horas) a la de Microsoft. El ‘gigante de Redmond’, como se le denomina a menudo, no tiene problemas de ingresos o rentabilidad, pero se ve ante la evidencia de que el mundo que dominaba, de PCs y software, está cediendo su sitio al reinado de los servicios y el internet móvil que Apple ha confeccionado. Ni siquiera sus últimos intentos, un nuevo sistema operativo para teléfonos llamado Kin, no ha hecho más que una aparición durante 6 semanas por los titulares de internet antes de desaparecer. Una vida aún más breve que su nombre. Aun otra noticia reciente nos muestra otra historia de gloria perdida: Yell, la empresa de directorios de información, reconoce ingresos significativamente a la baja y apunta a cambios importantes, empezando por la dirección.

Los ciclos en los negocios vienen acompañándo nuestras observaciones de muy largo, y bien podríamos añadirlos a la muerte y a los impuestos en la lísta (cínica) de cosas inevitables en esta vida. Tampoco es nuevo la compresión de los ciclos, que hace que cada vez transcurra menos tiempo entre el ascenso y desplome de las compañías en sus mercados. AOL tuvo tiempo de adquirir tamaño suficiente como para engullir a un gigante centenario como TimeWarner, solo para diluirse en un tiempo similar dentro de la compañía a quien en su momento abarcó. Nos parece que Google ha estado siempre ocupando todos los espacios de nuestra atención en internet, pero sólo fue en 2004 que la compañía salió a la bolsa. Los mercados inexistentes hace unos años, como el de la publicidad asociada a intenciones (ie, búsquedas promocionadas), hoy son los más amplios y sólidos; aunque sólo por cierto tiempo, claro, hasta que alguien de con la tecla de las búsquedas asociadas a la intención, el sitio, y el dispositivo móvil que emplearemos para lanzarlas.

Una cosa veo clara: sobrevivir en estos ciclos vertiginosos de los mercados tecnológicos exige la disposición a renunciar a la seguridad, al confort. Los gurús como Christensen o Hamel están en lo cierto: hay que reinventarse. Apple fue capaz de encontrarse como compañía a través de un mercado (la música) para el que no contaba. Las capacidades (diseño, integración de hardware y software, usabilidad) fueron aplicadas a un nuevo espacio. Microsoft tiene enormes activos (capacidad de investigación y desarrollo, relaciones e integración con la industria, patentes y activos digitales, confiabilidad y aceptación del usuario mainstream), pero, ¿está dispuesta a verse como algo distinta de lo que es? Microsoft está perdiendo la batalla del usuario. Ni en internet recoge su atención, ni en la electrónica de consumo es capaz de ocupar un lugar distintivo en la mente del usuario,… Si MSFT se aferra a su posición de vender licencias sobre PCs puede ver cómo, cuando los dispositivos de consumo de contenidos (iPad, eBooks, TVs con acceso a internet, smartphones…) se hagan onmipresentes, su mercado queda reducido a una fracción de especialistas. Yahoo! tiene contenidos pero no es capaz de generar sinergias o circuitos que refuercen el consumo entre ellos. Su contenido además se está quedando reducido al dispositivo PC, y ha perdido terreno en su punto fuerte, la página personal, debido a una mala gestión de la tecnología. Yahoo! tiene los usuarios y el cool en su marca para atraerlos, pero debería comprar algunos activos estratégicos (servicios de música, como Pandora o Last.fm, o de personal pages como netvibes), y reforzar otros como Del.icio.us o Flickr hacia nuevos dispositivos. Yell/PáginasAmarillas por su parte debe reposicionarse en el espacio digital -es algo que están haciendo, aunque no está claro si a la velocidad suficiente-, presentándose como la compañía que asegura y optimiza la presencia en internet de sus clientes: posicionamiento en buscadores, métricas y analíticas web sobre los sites de sus clientes, gestión de campañas y listas, inteligencia de mercado sobre usuarios y sectores… Yell tiene las relaciones con las empresas, la fuerza comercial y la confianza de las PYMEs para dar ese salto. Alguna de estas compañías tendrá el valor para dejar de ser lo que es y convertirse en algo nuevo, en un escenario en el que la incertidumbre es mejor que una ventaja competitiva que ya no es sostenible?


‘The Black Pelican’

22 junio, 2010

cotizacion BP

Gran corporación multinacional prospera en el mercado petrolífero. La competencia de otras multinacionales, el efecto del EBITDA en la cotización, o la codicia (greed) de la dirección lleva a una estrategia de control de costes, bajo la que no caben planes de contingencia especialmente sofisticados o costosos. Algo va mal, se produce la contingencia. No existen ideas, recursos, guiones que seguir dentro de la compañía y pasa un mes antes de poder ofertar al mundo la primera buena (?) noticia. Para entonces ya se ha producido probablemente la mayor catástrofe ecológica de la historia. La presión se vuelve contra el gobierno afectado, y su presidente, quien a su vez busca ofrecer las cabezas de la dirección de la empresa para calmar a la opinión pública. La empresa se tambalea, necesita salir a convencer a sus accionistas de que podrá superar los pagos de las indemnizaciones y costes de mitigación del accidente.

El cisne negro, lo imprevisto, vuelve a aparecer, arrasando a una compañía a la que ha puesto al borde del abismo (ahora incluso sus inversores amenazan con demandar). Nadie (?) podía esperar lo que ha ocurrido, aunque ahora resulta evidente a todos. No me cabe duda de que en estos momentos los competidores de la compañía están poniendo al día los planes de contigencia para la eventualidad de la explosión de una plataforma petrolífera. Para ello no dudarán en sobreinvertir recursos que tranquilicen a sus accionistas cuando formulen las previsibles preguntas en la próxima junta. Seguramente, para no herir los resultados, tendrán que buscar nuevas fórmulas de ahorro, reducir o eliminar otras operaciones, gastos superfluos, mantenimientos imperceptibles, hasta que aparezca el próximo cisne negro, de lo que no sabemos más que una cosa: no será en la forma de una explosión de una plataforma cuya válvula de salida no puede cerrarse….


Auditores en la Real-time-web

21 abril, 2010

El control de resultados es un negocio muy provechoso. Las empresas necesitan conocer qué ocurre con sus productos en el mercado: quién los conoce, quién los recuerda, quien los utiliza, quién los prefiere o posterga a los de la competencia. Sobre esta necesidad algunas empresas han prosperado: Sofres, Nielsen, … ellas han conseguido una posición de privilegio estableciendo un canal exclusivo de retorno de la información de mercado hacia las empresas.

Pero ahora estamos en la época del crowdsourcing y el RealTimeWeb. Las personas irradian su actividad y la vuelcan a internet de modo que la realidad queda incorporada a un teletipo de miles de voces. El pasado queda obsoleto, insuficiente, podemos observar el presente de manera directa. Investigadores del MIT han acudido a Twitter para identificar el interés del público en los estrenos de cine y determinar la probabilidad de éxito de las películas. Una aplicación de iPhone permite a las empresas solicitar comprobaciones en el punto de venta o tomar fotos de la oferta mientras se comercializa. Los televisores con conexión a internet, además de ofrecernos acceso a los canales de YouTube, podrán informar a los anunciantes de manera directa de los contenidos que son consumidos por los usuarios y los anuncios escuchados. El negocio del control de resultados, la auditoría de comportamientos, está a la baja. El pasado se vuelve un sucedáneo limitado de la realidad cuando ésta está accesible para quienes se interesen.


iPad, cabeza de ratón

1 abril, 2010

Steve Jobs' iPad

El lanzamiento del iPad de Apple se resuelve en unas pocas horas, aunque el ruido mediatico es ahora menor al que acompañó su presentación como producto y como concepto. Tal y como escribe David Pogue hoy en el NY Times, el iPad es un instrumento que polariza en sus valoraciones, de modo que es posible encontrar mordaces críticas a sus limitaciones (no USB, no Flash, no teclado) o elogios rendidos a sus peculiaridades (velocidad, usabilidad, aplicaciones).

Me importa a mi ahora el aspecto del negocio y los resultados; comparar el concepto con los otros dos productos de Apple, el iPod y el iPhone, que han establecido el listón de las expectativas respecto de los lanzamientos de la marca, por un lado, y que han redibujado radicalmente la estructura de márgenes de una industria a la que la globalización había -y aún lo hace, con la excepción de Apple- comoditizado. ¿Va a conseguir Apple replicar con el iPad el éxito de iPods e iPhones? Sin pretender tener una respuesta, me aventuro a ser escéptico, en base a algunas consideraciones

  • El tamaño del mercado. Los MP3 son un mercado ‘maduro’ de 300 millones de unidades al año (InStat), y el mercado de móviles es el más grande negocio de electrónica de consumo, oscilando alrededor de los 1.000 millones de unidades al año. El iPad, sin embargo, viene a instalarse en un ‘subsegmento’ de los PCs, un mercado que alcanzará los 170 millones de unidades para los equipos portátiles.
  • Junto a la transformación en el diseño y la usabilidad, que permitieron ganar el favor del usuario, Apple reinventó categorías, expandiéndolas, cuando lanzó sus otros dispositivos: el MP3 pasó a ser un disco duro, un almacén de fotos, un visualizador de video; más radical es aún el caso del iPhone: el teléfono pasó a ser un dispositivo de conexión a la red y una plataforma de ejecución de aplicaciones. Estas invenciones permitieron ofrecer funcionalidad a más gente que la que originalmente utilizaba los dispositivos. En el caso del iPad, el equipo viene a sustituir a lo que en sí ya es un aparato de propósito general, de manera que no se aportan nuevos usos que puedan atraer a un nuevo público, sino que más bien se precisan determinados usos para hacerlos excelentes en la experiencia del iPad (tal y como indica D. Pogue, el iPad es un dispositivo para consumir contenidos, no para introducirlos, es como si el precio de la experiencia Apple para un sustituto del netbook sea renunciar al 50% de sus posibilidades). Tenemos pues, un mercado más pequeño en términos absolutos y un producto que no expande, sino que reduce, las necesidades que atiende.
  • Y hablando de necesidades, este dispositivo viene a introducirse como un equipo de acceso y consumo de contenidos de internet (o la nube). En este marco, viene a ocupar espacios atendidos por los PCs (a los que supera en movilidad), por los tablets/netbooks (a los que supera en facilidad de uso y aparentemete duración de batería), por los lectores de eBooks (a los que supera en versatilidad), e incluso por los móviles (a los que supera en calidad de imagen y visionado). Pero, ¿realmente supera a todos estos productos de forma consistente? El iPad es peor dispositivo de trabajo que un PC, su batería dura menos que la del Kindle de Amazon y la lectura de textos es inferior (bajo luz directa, más cansada), su movilidad es inferior a la de un iPhone.

Finalmente, tenemos un estupendo producto para un caso muy especial: consumir internet (principalmente multimedia) desde el salón, de forma personal (para consumo en familia en breve empezaremos a contar con TVs conectadas). Para consumirlo en movimiento preferiremos un smartphone (a menos que sea bajarnos al Starbucks para navegar) y para  interactuar prioritariamentes con él probablemente acabemos escogiendo un netbook. Al final el iPad viene a plantar batalla en un mercado atestado de competencia (esto no tendría que ser definitivo, el mercado de terminales móviles también lo estaba) y con un equipo que, aunque no lo parezca, está orientado a propósitos muy específicos (Apple en su momento desmereció el Kindle de Amazon porque los usuarios no querrían equipos de un sólo uso). El hecho de que Apple esté apostando por una estrategia de precios muy ajustada para el producto, contrariamente a la de precios premium empleada con iPods y con iPhones (aunque las subvenciones de operador confundan), en mi opinión viene a reforzar la reflexión de que un usuario no convencido antes de salir de su casa, tendrá una decisión complicada antes de llegar a la conclusión de que el iPad es el dispositivo que mejor se ajusta a sus necesidades, y en procesos de compra tan competidos el precio es una herramienta de persuasión imprescindible.

Por todo ello, soy escéptico de que el iPad transforme, más allá de lo que ya han hecho el iPhone o el iPod, la estructura de la industria convergente de los contenidos, la electrónica, internet y las telecomunicaciones (transformará la experiencia acaso, pero no eso algo que ya hicieron sus iMacs respecto del uso del PC? Y sin embargo no les sirvió para abandonar el nicho de marcado en que surgieron). Apple probablemente sea capaz de vender algunos millones de dispositivos (el sólo efecto halo de todos los usuarios satisfechos con sus iPods y iPhones ya es un signo prometedor), hacer un bonito beneficio con ello, pero dudo que transforme los esquemas de HP o Dell como transformó los de Nokia. Aunque el iPad sí puede resultar una eficaz piedra en la construcción de algo que a Apple seguramente le resulte más estratégico: el estándar de distribución de contenidos digitales que está estableciendo sobre iTunes para toda el espectro de audio video y ahora texto, y al que todo una indsutria de los contenidos desorientada en la transformación de sus modelos de negocio está abandonándose.


Europa y la telefonía móvil

18 marzo, 2010

En mercados tecnológicos, han sido siempre EEUU y en alguna medida Japón los líderes mundiales. Hardware, software, electrónica de consumo, memoria, microchips, internet… los polos económicos y clusters empresariales más importantes se iban concentrando, de manera natural, en uno o ambos de esos países y alrededor de los dominadores de cada sector. Europa, y dentro de ésta las economías más innovadoras, asumieron un papel de challengers, retadores, competidores, pero siempre un paso por detrás en cuota, talento.

La telefonía móvil fue durante unos años una excepción: un oasis en el que observar a las compañías más pujantes. Redes móviles, terminales, han sido durante un par de décadas lideradas por compañías europeas como Ericsson, Nokia, Alcatel incluso. Ya no. Los errores estratégicos derivados del modelo RPP, que han lastrado la penetración de la telefonía móvil en EEUU hasta el día de hoy, o del síndrome de Galápagos en Japón, que sustrajo la posibilidad de conseguir escala a los fabricantes japoneses, ofrecieron una ventana de oportunidad que los estándares europeos supieron conquistar: la producción a escala de Nokia, la dominancia del estándar GSM, la irrupción de compañías de mensajería y contenidos han sido el resultado de condiciones favorables aprovechadas por compañías y personas competentes. Motivo de orgullo de los poderes públicos. Razón de complacencia. Origen de la decadencia que puede observarse hoy.

A medida que la convergencia de redes y tecnologías se ha ido materializando, que internet se hace móvil y los terminales de telefonía arquitecturas tecnológicas similares al PC, las barreras levantadas se vencen ante la innovación y pujanza incontenible al otro lado del atlántico. Los operadores de telecomunicación adoptan posiciones defensivas ante los proveedores de aplicaciones y servicios en internet como Google. Los fabricantes de equipamientos de redes observan sus márgenes disolverse ante fabricantes chinos que ofertan a una fracción de sus precios y dedican a R&D presupuestos gigantescos para que la sofisticación tecnológica o la calidad no sea ya un reparo para escogerles. Los proveedores de plataformas de contenidos y mensajería dejan paso a la creatividad de agencias de marketing móvil y planteamientos centrados en el cliente, incapaces de hacer frente a la realidad de que las comunicaciones y descargas pueden hoy resolverse con aplicaciones de internet de microblogging, redes sociales o conexión directa entre terminal y la red/PC. Incluso la gigantesca presencia de Nokia en el mercado de terminales se vuelve trémula en el segmento de los smartphones, justamente el más rentable y estratégico en la confluencia de tecnologías y mercados, frente a Apple.

Europa conquistó una posición, pero no ha sabido mantenerla. Ahora, cuando la 4ª Generación de telefonía empieza a despuntar (Sprint anuncia el primer terminal en WiMax para los próximos días), asistimos al inicio de una nueva etapa de la telefonía móvil. La etapa en que lo móvil, en internet, alcanzará a todo. Una etapa en la que los europeos seremos challengers.