Nokia y su software

10 febrero, 2011

Multitud de noticias en los últimos días apuntan a un cambio transcendente en Nokia de forma inminente. Nokia, la protectora y promotora del sistema operativo Symbian, acaso el que permitió en primer lugar hablar de smartphones como categoría, se dispone a abandonar sus progresos en sistemas operativos para teléfonos, empezando por el muerto-antes-de-nacer Meego, para abrazar sistemas operativos de terceros. 

Primero conviene hacer una reflexión sobre qué circunstancias afligen a la mayor compáñía de telecomunicaciones de Europa, la representante de la que un día -ya pretérito- fuese industria emblema de la superioridad europea sobre américa. Nokia, dueña hace no tanto de cuatro de cada diez euros facturados en el mundo por teléfonos móviles (una industria no menor por cierto, y encamindada a traspasar más de 1.400 millones de terminales este año, más que televisores, pcs, navegadores,.. juntos), cierra 2010 con su logo sobre un ‘escaso’ 28% de las unidades vendidas y un panorama aún más lúgubre cuando se trata de beneficios. Diversos movimientos fallidos de la compañía en el pasado (un precursor del tablet llamado n770, las reorganizaciones de las divisiones de empresa y software, las incursiones en el terreno de los juegos portátiles,…) fueron minando recursos y probablemente moral en el grupo, hasta llegar al momento de mirar al vacío. Los cambios se necesitaban drásticos, y algunos tabúes comenzaron a romperse: un CEO de fuera de Finlandia (y ajeno a la compañía) se incorpora con la ansiedad de transformación de la compañía, y reconoce la magnitud -e incertidumbre- de la tarea.

Y los cambios parece que llegan: el anticipado sistema operativo, aquel que iba a salvar el negocio de smartphones de la compañía, empieza con mal pie, tumbando a primer teléfono que iba a llevarlo. Todo está preparado para que mañana se anuncie una alianza con Microsoft, según todos los rumores. La acción debería subir con la noticia, puesto que el sistema de MSFT al menos existe y funciona (incluso bien), lo que es una mejora respecto del nonato MeeGo. Como mínimo en términos de time-to-market es una victoria, y además es más que probable que los operadores del mundo se muestren más que solícitos en dar una oportunidad al nuevo sistema con tal de erosionar las posiciones y amenazas de Android y Apple, lo que podría significar unas ventas iniciales interesantes en el segmento de los smartphones. Pero, ¿en el largo plazo? Nokia admite la comoditización de su producto, se entrega a una compañía que tiene sus propios intereses y un historial de hacer pocos aliados para conseguirlos, y aún queda por debajo de la competencia en términos de comunidad de desarrolladores y cantidad de aplicaciones para los usuarios. ¿Podrá eso mantenerla ante el empuje de los nuevos gallos? No pretendo ser el primero en apuntarlo, pero creo que Nokia debería escoger a Android, acaso con una estrategia multisistema, es decir, manteniendo líneas de Sistemas Operativos diferentes, como hace Samsung. Android aportaría a Nokia la posibilidad de disponer de la mayor comunidad de desarrolladores posible, exprimiendo los beneficios del hardware de la compañía, su capacidad de distribuir y producir en escala e incluso su posicionamiento de marca que tan rápidamente se está deteriorando entre los compradores de terminales de gama alta. Es cierto que perdería capacidad de diferenciación, pero la cuestión es que cualqueir otra opción le aporta en la actualidad una diferenciación negativa, por lo que debe pelear para que el SO no le penalice como ocurre ahora. Además, Android ofrece posibilidades de personalización y adaptación al fabricante que no permite Microsoft y que darían la posibilidad a Nokia de aprovechar algunas de sus otras bazas de que no disponen sus competidores: los contenidos (música, mapas,…). El mundo ha cambiado para Nokia, ya nunca volverá a contar con los márgenes dorados que le aportaban la mejor línea de productos, la inercia de usuarios acostumbrados al menú del teléfono y la segmentación pionera por estilos de vida que volvió su gama una referencia para la industria. Ahora los beneficios los producen los smartphones, y su atractivo lo fundan los contenidos a que dan acceso. En Nokia aún tienen recursos para recuperar parte de su poder de mercado. El mundo tiende a ser de dos sistemas, pero Nokia puede ser el primer fabricante de terminales para el primer sistema operativo.


Ventaja competitiva, insostenible

1 julio, 2010

Para quien no conozca el servicio ‘Chart of the Day‘ de Sillicon Alley Insider, este post empieza por recomendarlo. Justamente en los los últimos días de mayo los gráficos utilizados parecen anunciar finales de ciclo para empresas emblemáticas. Por un lado, el gráfico que encabeza este post presenta la continuada caída de uno de las grandes empresas de Internet, Yahoo!, de quien casi puede decirse que junto a AOL inauguraron la era web (1.0, diriamos ahora). Yahoo!, que ha combatido sus problemas de rentabilidad reduciendo rabiosamente los costes, enfrenta ahora un problema mucho más grave: ha perdido el favor de los usuarios. Sin ser un caso comparable, el otro gráfico, de hace dos días, apuntaba como Apple tiene una capitalización de mercado que ha superado ya (el gráfico recogía una diferencia de 5 billones americanos que ha sido cubierta en 48 horas) a la de Microsoft. El ‘gigante de Redmond’, como se le denomina a menudo, no tiene problemas de ingresos o rentabilidad, pero se ve ante la evidencia de que el mundo que dominaba, de PCs y software, está cediendo su sitio al reinado de los servicios y el internet móvil que Apple ha confeccionado. Ni siquiera sus últimos intentos, un nuevo sistema operativo para teléfonos llamado Kin, no ha hecho más que una aparición durante 6 semanas por los titulares de internet antes de desaparecer. Una vida aún más breve que su nombre. Aun otra noticia reciente nos muestra otra historia de gloria perdida: Yell, la empresa de directorios de información, reconoce ingresos significativamente a la baja y apunta a cambios importantes, empezando por la dirección.

Los ciclos en los negocios vienen acompañándo nuestras observaciones de muy largo, y bien podríamos añadirlos a la muerte y a los impuestos en la lísta (cínica) de cosas inevitables en esta vida. Tampoco es nuevo la compresión de los ciclos, que hace que cada vez transcurra menos tiempo entre el ascenso y desplome de las compañías en sus mercados. AOL tuvo tiempo de adquirir tamaño suficiente como para engullir a un gigante centenario como TimeWarner, solo para diluirse en un tiempo similar dentro de la compañía a quien en su momento abarcó. Nos parece que Google ha estado siempre ocupando todos los espacios de nuestra atención en internet, pero sólo fue en 2004 que la compañía salió a la bolsa. Los mercados inexistentes hace unos años, como el de la publicidad asociada a intenciones (ie, búsquedas promocionadas), hoy son los más amplios y sólidos; aunque sólo por cierto tiempo, claro, hasta que alguien de con la tecla de las búsquedas asociadas a la intención, el sitio, y el dispositivo móvil que emplearemos para lanzarlas.

Una cosa veo clara: sobrevivir en estos ciclos vertiginosos de los mercados tecnológicos exige la disposición a renunciar a la seguridad, al confort. Los gurús como Christensen o Hamel están en lo cierto: hay que reinventarse. Apple fue capaz de encontrarse como compañía a través de un mercado (la música) para el que no contaba. Las capacidades (diseño, integración de hardware y software, usabilidad) fueron aplicadas a un nuevo espacio. Microsoft tiene enormes activos (capacidad de investigación y desarrollo, relaciones e integración con la industria, patentes y activos digitales, confiabilidad y aceptación del usuario mainstream), pero, ¿está dispuesta a verse como algo distinta de lo que es? Microsoft está perdiendo la batalla del usuario. Ni en internet recoge su atención, ni en la electrónica de consumo es capaz de ocupar un lugar distintivo en la mente del usuario,… Si MSFT se aferra a su posición de vender licencias sobre PCs puede ver cómo, cuando los dispositivos de consumo de contenidos (iPad, eBooks, TVs con acceso a internet, smartphones…) se hagan onmipresentes, su mercado queda reducido a una fracción de especialistas. Yahoo! tiene contenidos pero no es capaz de generar sinergias o circuitos que refuercen el consumo entre ellos. Su contenido además se está quedando reducido al dispositivo PC, y ha perdido terreno en su punto fuerte, la página personal, debido a una mala gestión de la tecnología. Yahoo! tiene los usuarios y el cool en su marca para atraerlos, pero debería comprar algunos activos estratégicos (servicios de música, como Pandora o Last.fm, o de personal pages como netvibes), y reforzar otros como Del.icio.us o Flickr hacia nuevos dispositivos. Yell/PáginasAmarillas por su parte debe reposicionarse en el espacio digital -es algo que están haciendo, aunque no está claro si a la velocidad suficiente-, presentándose como la compañía que asegura y optimiza la presencia en internet de sus clientes: posicionamiento en buscadores, métricas y analíticas web sobre los sites de sus clientes, gestión de campañas y listas, inteligencia de mercado sobre usuarios y sectores… Yell tiene las relaciones con las empresas, la fuerza comercial y la confianza de las PYMEs para dar ese salto. Alguna de estas compañías tendrá el valor para dejar de ser lo que es y convertirse en algo nuevo, en un escenario en el que la incertidumbre es mejor que una ventaja competitiva que ya no es sostenible?


iPad, cabeza de ratón

1 abril, 2010

Steve Jobs' iPad

El lanzamiento del iPad de Apple se resuelve en unas pocas horas, aunque el ruido mediatico es ahora menor al que acompañó su presentación como producto y como concepto. Tal y como escribe David Pogue hoy en el NY Times, el iPad es un instrumento que polariza en sus valoraciones, de modo que es posible encontrar mordaces críticas a sus limitaciones (no USB, no Flash, no teclado) o elogios rendidos a sus peculiaridades (velocidad, usabilidad, aplicaciones).

Me importa a mi ahora el aspecto del negocio y los resultados; comparar el concepto con los otros dos productos de Apple, el iPod y el iPhone, que han establecido el listón de las expectativas respecto de los lanzamientos de la marca, por un lado, y que han redibujado radicalmente la estructura de márgenes de una industria a la que la globalización había -y aún lo hace, con la excepción de Apple- comoditizado. ¿Va a conseguir Apple replicar con el iPad el éxito de iPods e iPhones? Sin pretender tener una respuesta, me aventuro a ser escéptico, en base a algunas consideraciones

  • El tamaño del mercado. Los MP3 son un mercado ‘maduro’ de 300 millones de unidades al año (InStat), y el mercado de móviles es el más grande negocio de electrónica de consumo, oscilando alrededor de los 1.000 millones de unidades al año. El iPad, sin embargo, viene a instalarse en un ‘subsegmento’ de los PCs, un mercado que alcanzará los 170 millones de unidades para los equipos portátiles.
  • Junto a la transformación en el diseño y la usabilidad, que permitieron ganar el favor del usuario, Apple reinventó categorías, expandiéndolas, cuando lanzó sus otros dispositivos: el MP3 pasó a ser un disco duro, un almacén de fotos, un visualizador de video; más radical es aún el caso del iPhone: el teléfono pasó a ser un dispositivo de conexión a la red y una plataforma de ejecución de aplicaciones. Estas invenciones permitieron ofrecer funcionalidad a más gente que la que originalmente utilizaba los dispositivos. En el caso del iPad, el equipo viene a sustituir a lo que en sí ya es un aparato de propósito general, de manera que no se aportan nuevos usos que puedan atraer a un nuevo público, sino que más bien se precisan determinados usos para hacerlos excelentes en la experiencia del iPad (tal y como indica D. Pogue, el iPad es un dispositivo para consumir contenidos, no para introducirlos, es como si el precio de la experiencia Apple para un sustituto del netbook sea renunciar al 50% de sus posibilidades). Tenemos pues, un mercado más pequeño en términos absolutos y un producto que no expande, sino que reduce, las necesidades que atiende.
  • Y hablando de necesidades, este dispositivo viene a introducirse como un equipo de acceso y consumo de contenidos de internet (o la nube). En este marco, viene a ocupar espacios atendidos por los PCs (a los que supera en movilidad), por los tablets/netbooks (a los que supera en facilidad de uso y aparentemete duración de batería), por los lectores de eBooks (a los que supera en versatilidad), e incluso por los móviles (a los que supera en calidad de imagen y visionado). Pero, ¿realmente supera a todos estos productos de forma consistente? El iPad es peor dispositivo de trabajo que un PC, su batería dura menos que la del Kindle de Amazon y la lectura de textos es inferior (bajo luz directa, más cansada), su movilidad es inferior a la de un iPhone.

Finalmente, tenemos un estupendo producto para un caso muy especial: consumir internet (principalmente multimedia) desde el salón, de forma personal (para consumo en familia en breve empezaremos a contar con TVs conectadas). Para consumirlo en movimiento preferiremos un smartphone (a menos que sea bajarnos al Starbucks para navegar) y para  interactuar prioritariamentes con él probablemente acabemos escogiendo un netbook. Al final el iPad viene a plantar batalla en un mercado atestado de competencia (esto no tendría que ser definitivo, el mercado de terminales móviles también lo estaba) y con un equipo que, aunque no lo parezca, está orientado a propósitos muy específicos (Apple en su momento desmereció el Kindle de Amazon porque los usuarios no querrían equipos de un sólo uso). El hecho de que Apple esté apostando por una estrategia de precios muy ajustada para el producto, contrariamente a la de precios premium empleada con iPods y con iPhones (aunque las subvenciones de operador confundan), en mi opinión viene a reforzar la reflexión de que un usuario no convencido antes de salir de su casa, tendrá una decisión complicada antes de llegar a la conclusión de que el iPad es el dispositivo que mejor se ajusta a sus necesidades, y en procesos de compra tan competidos el precio es una herramienta de persuasión imprescindible.

Por todo ello, soy escéptico de que el iPad transforme, más allá de lo que ya han hecho el iPhone o el iPod, la estructura de la industria convergente de los contenidos, la electrónica, internet y las telecomunicaciones (transformará la experiencia acaso, pero no eso algo que ya hicieron sus iMacs respecto del uso del PC? Y sin embargo no les sirvió para abandonar el nicho de marcado en que surgieron). Apple probablemente sea capaz de vender algunos millones de dispositivos (el sólo efecto halo de todos los usuarios satisfechos con sus iPods y iPhones ya es un signo prometedor), hacer un bonito beneficio con ello, pero dudo que transforme los esquemas de HP o Dell como transformó los de Nokia. Aunque el iPad sí puede resultar una eficaz piedra en la construcción de algo que a Apple seguramente le resulte más estratégico: el estándar de distribución de contenidos digitales que está estableciendo sobre iTunes para toda el espectro de audio video y ahora texto, y al que todo una indsutria de los contenidos desorientada en la transformación de sus modelos de negocio está abandonándose.


Europa y la telefonía móvil

18 marzo, 2010

En mercados tecnológicos, han sido siempre EEUU y en alguna medida Japón los líderes mundiales. Hardware, software, electrónica de consumo, memoria, microchips, internet… los polos económicos y clusters empresariales más importantes se iban concentrando, de manera natural, en uno o ambos de esos países y alrededor de los dominadores de cada sector. Europa, y dentro de ésta las economías más innovadoras, asumieron un papel de challengers, retadores, competidores, pero siempre un paso por detrás en cuota, talento.

La telefonía móvil fue durante unos años una excepción: un oasis en el que observar a las compañías más pujantes. Redes móviles, terminales, han sido durante un par de décadas lideradas por compañías europeas como Ericsson, Nokia, Alcatel incluso. Ya no. Los errores estratégicos derivados del modelo RPP, que han lastrado la penetración de la telefonía móvil en EEUU hasta el día de hoy, o del síndrome de Galápagos en Japón, que sustrajo la posibilidad de conseguir escala a los fabricantes japoneses, ofrecieron una ventana de oportunidad que los estándares europeos supieron conquistar: la producción a escala de Nokia, la dominancia del estándar GSM, la irrupción de compañías de mensajería y contenidos han sido el resultado de condiciones favorables aprovechadas por compañías y personas competentes. Motivo de orgullo de los poderes públicos. Razón de complacencia. Origen de la decadencia que puede observarse hoy.

A medida que la convergencia de redes y tecnologías se ha ido materializando, que internet se hace móvil y los terminales de telefonía arquitecturas tecnológicas similares al PC, las barreras levantadas se vencen ante la innovación y pujanza incontenible al otro lado del atlántico. Los operadores de telecomunicación adoptan posiciones defensivas ante los proveedores de aplicaciones y servicios en internet como Google. Los fabricantes de equipamientos de redes observan sus márgenes disolverse ante fabricantes chinos que ofertan a una fracción de sus precios y dedican a R&D presupuestos gigantescos para que la sofisticación tecnológica o la calidad no sea ya un reparo para escogerles. Los proveedores de plataformas de contenidos y mensajería dejan paso a la creatividad de agencias de marketing móvil y planteamientos centrados en el cliente, incapaces de hacer frente a la realidad de que las comunicaciones y descargas pueden hoy resolverse con aplicaciones de internet de microblogging, redes sociales o conexión directa entre terminal y la red/PC. Incluso la gigantesca presencia de Nokia en el mercado de terminales se vuelve trémula en el segmento de los smartphones, justamente el más rentable y estratégico en la confluencia de tecnologías y mercados, frente a Apple.

Europa conquistó una posición, pero no ha sabido mantenerla. Ahora, cuando la 4ª Generación de telefonía empieza a despuntar (Sprint anuncia el primer terminal en WiMax para los próximos días), asistimos al inicio de una nueva etapa de la telefonía móvil. La etapa en que lo móvil, en internet, alcanzará a todo. Una etapa en la que los europeos seremos challengers.

 


La guerra de los jardines vallados

17 febrero, 2010

Cuando Enrique Dans atacaba con extrema virulencia las opiniones de Alierta la semana pasada –y en ésta las de Vodafone o el gobierno-, estaba equivocando el elemento central de la intervención del representante de Telefónica. Las reclamaciones sobre el papel de los operadores en el costeo de las redes son recurrentes y están llamadas más a crear cierto estado de actitud en los reguladores que a conseguir hechos. Mientras las redes den de si, en mi opinión el debate de la neutralidad de red no es tal. Y el crecimiento del tráfico en las redes presenta ritmos que no hacen especialmente probable un colapso de la capacidad, al menos en la capa de transporte y para las redes fijas, escenario de batalla -actual- del debate de la neutralidad de la red.

Donde Enrique debería haber reparado, por premonitorio de lo que realmente contienen las estrategias de los operadores, de entre los mensajes de Alierta, es en la indisimulada insatisfacción del operador con su proveedor estrella de terminales, Apple, a quien en Telefónica no deben saber si amar u odiar. Está claro que en el camino hacia la ‘emocionalidad’ de la marca que desde Telefónica se han trazado, Apple es un escalón transcendente. No obstante, Telefónica -y los otros operadores que en su momento firmaron la exclusividad del iPhone- descubren ahora que han dado el paso a sus murallas al caballo de Troya (o de Cupertino, deberíamos decir). Tras una década restringiendo el acceso de todo tipo de proveedores de contenidos a sus clientes mediante acuerdos e interfaces limitadores, se encuentran a hora con que Apple ha transportado su plataforma iTunes a las pantallas de los móviles y ha desvinculado a los operadores de toda participación en la recomendación, venta y cobro de los contenidos digitales, justo en el momento en que estos explotan como mercado -Apple no es ajeno a esto, desde luego-. Cierto: las telecos cobran un peaje (15€ como mínimo por cliente en el caso español)  por todo el trasiego de datos (a los que son sordos) pero, ¿acaso no se convierten los operadores así en los dumb pipes de los que abominaron tantas veces? Es ésta la revelación que ha hecho a Telefónica decidir que vuelve a ser un proveedor de contenidos y que tendrá su propio jardín vallado -junto a otros operadores, tanto es el terreno que recuperar a Apple- para comercializar contenidos. Es curioso que plataformas como iMode o la propio eMoción fueron en su momento conceptos similares -parecen antediluvianos al observarlos ahora- de proponer modelos de dos caras (al desarrollador y al usuario), amortizados sin contemplaciones. Es un actuar típico de las telecos la de pensar que con dinero puede comprarse una posición en el mercado y en las preferencias de los usuarios. Sería bueno que los operadores revisaran, antes de despilfarrar nuevamente millones de euros en nuevos ‘jardines vallados’ para sus clientes, qué cosas les llevaron al fracaso en el pasado: porcentajes abusivos de participación en los ingresos, falta de facilidades a la plataforma de desarrolladores, olvido de la usabilidad en la contratación/compra de contenidos, … No deja de ser irónico que, en el momento en el que la internet ‘fija’ se ha desembarazado de cualquier vestigio de limitación, ahora en el móvil se quieran poner de moda las plataformas propietarias.

Se trata de una batalla colina arriba, como diría un inglés, pero Apple haría bien en aceptar que ni siquiera los vencedores salen incólumes de las guerras.


Smartphones, 2010.

5 febrero, 2010

El smartphone se configura para los operadores como un campo de batalla por el poder y posicionamiento en la relación frente al cliente, el área donde tradicionalmente los operadores han contado con una posición exclusiva. Como ordenadores reducidos,  los smartphones han abierto la puerta de acceso al consumidor de telecomunicaciones a las empresas del mundo internet: Microsoft, Apple y Google y todas las demás. Estas compañías pugnan ahora, a través de los sistemas operativos y las tiendas de aplicaciones, por establecer una comunicación directa y una relación de confianza –y de cobro- con los usuarios. El juego de alianzas y enfrentamientos está servido, y en 2010 veremos probablemente quiénes pierden las opciones de ser relevantes para el futuro. Apple ha tomado la indiscutible delantera con una propuesta atractiva para los operadores, pero 2010 nos dejará evidencias de si el aparente resurgimiento de Nokia y su Ovi Store es algo más que circunstancial y si la estrategia de Google de fabricar su propio terminal ayuda a la implantación de Android o complica aún más las cosas entre la comunidad de desarrolladores, los fabricantes y el buscador. Acaso Google, después de todo, necesite algún aliado para tener éxito en el internet móvil.

2010 será el año en el que, aceptado que la killer application en el móvil es internet, empiece a ponerse de manifiesto el poder de los smartphones como interfaces de entrada a los contenidos de la red, y los motores de búsqueda desde el dispositivo como la aplicación estratégica que brinde la relación entre los servicios, los usuarios y los anunciantes. Si bien el mercado publicitario asociado a las búsquedas desde el teléfono ha sido reducido hasta ahora,  (de $1 a $2 millardos globalmente), los crecimientos y el potencial garantizan la competencia encarnizada, como apunta Battelle. Quizás en 2010 veamos una nueva empresa o tecnología amenazar la posición de Google de la mano de un planteamiento para las búsquedas más adaptado al interfaz móvil, puesto que la entrada textual parece limitada interfaces QWERTY y mecánicos (esto va por el iPad).

En 2011, las ventas de smartphones estarán superando a las de PCs. En 2012 superarán los 500 millones de unidades, más de uno de cada tres teléfonos vendidos ese año en el mundo. Para entonces, los operadores que hayan resuelto sus problemas de capacidad y puedan atender la demanda de ancho de banda de este tipo de usuarios, mirarán con optimismo la evolución de sus ingresos.


Las vidas paralelas de Google & Microsoft

10 enero, 2010

La historia de Google cada día se parece más a la de Microsoft: compañía bendecida por el dominio en una tecnología/campo que se convierte en central a las vidas de los usuarios, y que desde la posición de privilegio adquirida emprende numerosas incursiones a otros mercados contiguos, haciendo en el camino adversarios de los antiguos socios. Acaso cabe establecer dos diferencias: la primera, que los 20 años de distancia entre los casos de ambas compañías han servido para que los ciclos tecnológicos, continuamente acelerados, compriman en menos de una década el camino a la cúspide que a Microsoft le llevó más alcanzar; y la segunda, que Google parece querer evitar a toda costa el error estratégico que cometió Microsoft con un mercado clave (internet): el de llegar tarde a él. Para Google, en otros tiempos ya, el tren que pasa ahora es el de internet móvil, y a fe que se afanan en ser protagonistas desde el primer momento.

Precisamente el problema de Google puede ser el opuesto: el tratar de estar en demasiados sitios. Repasemos brevemente las incursiones de la compañía en el medio móvil: Google participó en la subasta de frecuencias de espectro en USA -sin llegar a pujar-; ha construido un sistema operativo móvil -Android- con el que pretendía promover una alianza o movimiento de fabricantes, está en proceso de adquirir algunas de las empresas más pujantes en publicidad móvil, ofrece servicios de directorio telefónico y ahora presenta su propio teléfono. Google es ya una empresa de telecomunicaciones, y se encuentra construyendo el jardín privado más grande que se haya concebido para asegurarse de en que la fiesta del internet móvil ellos ponen el catering y a los invitados.

¿Es el plan de Google la mejor opción estratégica? Lo veremos, y con los tiempos tecnológicos, no pasará mucho hasta que quedemos respondidos. No obstante, el comportamiento de Google me parece estar en contradicción con muchas teorías de estrategia empresarial que doy por válidas: ¿dónde está la diferenciación de quien provee de todo? ¿cuáles son las ventajas competitivas y las core capabilities cuando el enfoque se diluye en tantos submercados -redes, hardware, software y servicios-? ¿Cómo pueden asignarse eficientemente los recursos dentro de la compañía?. La caja aportada a Google por las búsquedas patrocinadas es ingente, pero aún una fracción de la de Microsoft, y hemos observado cómo muchas de las adineradas incursiones de ésta última en mercados secundarios (el caso del Zune) se han resuelto pobremente. Ocupar una cadena de valor íntegramente, aún para un mamut como Google, es un ejercicio muy arriesgado y extenuante. Podemos interpretar algunos signos como poco alentadores: los problemas aparecidos en la comunidad de desarrolladores Android por la heterogeneidad de las versiones del sistema operativo desarrolladas por los fabricantes que las están incorporando; las dificultades para entenderse con Apple, con quien se compartió en su día una sintonía alimentada por la rivalidad con el demonio de windows. Parecen, a mi juicio, problemas que podrían haberse resuelto con una mejor elección de las prioridades.

Pronto Google tendrá como búsqueda con mayor número de resultados la que responda al número de sus competidores: Microsoft, los otros buscadores y portales, los periódicos, los grandes estudios y cadenas de televisión, las empresas de cartografía -a quien Google Maps ha dinamitado el negocio de forma similar a como Microsoft disolvió el de los browsers y a Netscape-, los operadores de telecomunicaciones, y ahora también los fabricantes de terminales -excepto quizás a HTC a quien ha entregado la fabricación del Nexus-. Una alianza mucho mayor que la que en su día combatió. ¿Tendrá Google el músculo y sobre todo la atención para resistirlos a todos? Al fin y al cabo, puede pensarse que lo que terminó con la hegemonía de Microsoft no fue la competencia sino las autoridades y reguladores que condicionaron y lastraron su actividad con los interminables procesos judiciales. Aunque en esto es probable que también Google acabe pareciéndose a Microsoft.