Manuel Saenz's Babbling Blog

Cuando Enrique Dans atacaba con extrema virulencia las opiniones de Alierta la semana pasada –y en ésta las de Vodafone o el gobierno-, estaba equivocando el elemento central de la intervención del representante de Telefónica. Las reclamaciones sobre el papel de los operadores en el costeo de las redes son recurrentes y están llamadas más a crear cierto estado de actitud en los reguladores que a conseguir hechos. Mientras las redes den de si, en mi opinión el debate de la neutralidad de red no es tal. Y el crecimiento del tráfico en las redes presenta ritmos que no hacen especialmente probable un colapso de la capacidad, al menos en la capa de transporte y para las redes fijas, escenario de batalla -actual- del debate de la neutralidad de la red.

Donde Enrique debería haber reparado, por premonitorio de lo que realmente contienen las estrategias de los operadores, de entre los mensajes de Alierta, es en la indisimulada insatisfacción del operador con su proveedor estrella de terminales, Apple, a quien en Telefónica no deben saber si amar u odiar. Está claro que en el camino hacia la ‘emocionalidad’ de la marca que desde Telefónica se han trazado, Apple es un escalón transcendente. No obstante, Telefónica -y los otros operadores que en su momento firmaron la exclusividad del iPhone- descubren ahora que han dado el paso a sus murallas al caballo de Troya (o de Cupertino, deberíamos decir). Tras una década restringiendo el acceso de todo tipo de proveedores de contenidos a sus clientes mediante acuerdos e interfaces limitadores, se encuentran a hora con que Apple ha transportado su plataforma iTunes a las pantallas de los móviles y ha desvinculado a los operadores de toda participación en la recomendación, venta y cobro de los contenidos digitales, justo en el momento en que estos explotan como mercado -Apple no es ajeno a esto, desde luego-. Cierto: las telecos cobran un peaje (15€ como mínimo por cliente en el caso español)  por todo el trasiego de datos (a los que son sordos) pero, ¿acaso no se convierten los operadores así en los dumb pipes de los que abominaron tantas veces? Es ésta la revelación que ha hecho a Telefónica decidir que vuelve a ser un proveedor de contenidos y que tendrá su propio jardín vallado -junto a otros operadores, tanto es el terreno que recuperar a Apple- para comercializar contenidos. Es curioso que plataformas como iMode o la propio eMoción fueron en su momento conceptos similares -parecen antediluvianos al observarlos ahora- de proponer modelos de dos caras (al desarrollador y al usuario), amortizados sin contemplaciones. Es un actuar típico de las telecos la de pensar que con dinero puede comprarse una posición en el mercado y en las preferencias de los usuarios. Sería bueno que los operadores revisaran, antes de despilfarrar nuevamente millones de euros en nuevos ‘jardines vallados’ para sus clientes, qué cosas les llevaron al fracaso en el pasado: porcentajes abusivos de participación en los ingresos, falta de facilidades a la plataforma de desarrolladores, olvido de la usabilidad en la contratación/compra de contenidos, … No deja de ser irónico que, en el momento en el que la internet ‘fija’ se ha desembarazado de cualquier vestigio de limitación, ahora en el móvil se quieran poner de moda las plataformas propietarias.

Se trata de una batalla colina arriba, como diría un inglés, pero Apple haría bien en aceptar que ni siquiera los vencedores salen incólumes de las guerras.

La historia de Google cada día se parece más a la de Microsoft: compañía bendecida por el dominio en una tecnología/campo que se convierte en central a las vidas de los usuarios, y que desde la posición de privilegio adquirida emprende numerosas incursiones a otros mercados contiguos, haciendo en el camino adversarios de los antiguos socios. Acaso cabe establecer dos diferencias: la primera, que los 20 años de distancia entre los casos de ambas compañías han servido para que los ciclos tecnológicos, continuamente acelerados, compriman en menos de una década el camino a la cúspide que a Microsoft le llevó más alcanzar; y la segunda, que Google parece querer evitar a toda costa el error estratégico que cometió Microsoft con un mercado clave (internet): el de llegar tarde a él. Para Google, en otros tiempos ya, el tren que pasa ahora es el de internet móvil, y a fe que se afanan en ser protagonistas desde el primer momento.

Precisamente el problema de Google puede ser el opuesto: el tratar de estar en demasiados sitios. Repasemos brevemente las incursiones de la compañía en el medio móvil: Google participó en la subasta de frecuencias de espectro en USA -sin llegar a pujar-; ha construido un sistema operativo móvil -Android- con el que pretendía promover una alianza o movimiento de fabricantes, está en proceso de adquirir algunas de las empresas más pujantes en publicidad móvil, ofrece servicios de directorio telefónico y ahora presenta su propio teléfono. Google es ya una empresa de telecomunicaciones, y se encuentra construyendo el jardín privado más grande que se haya concebido para asegurarse de en que la fiesta del internet móvil ellos ponen el catering y a los invitados.

¿Es el plan de Google la mejor opción estratégica? Lo veremos, y con los tiempos tecnológicos, no pasará mucho hasta que quedemos respondidos. No obstante, el comportamiento de Google me parece estar en contradicción con muchas teorías de estrategia empresarial que doy por válidas: ¿dónde está la diferenciación de quien provee de todo? ¿cuáles son las ventajas competitivas y las core capabilities cuando el enfoque se diluye en tantos submercados -redes, hardware, software y servicios-? ¿Cómo pueden asignarse eficientemente los recursos dentro de la compañía?. La caja aportada a Google por las búsquedas patrocinadas es ingente, pero aún una fracción de la de Microsoft, y hemos observado cómo muchas de las adineradas incursiones de ésta última en mercados secundarios (el caso del Zune) se han resuelto pobremente. Ocupar una cadena de valor íntegramente, aún para un mamut como Google, es un ejercicio muy arriesgado y extenuante. Podemos interpretar algunos signos como poco alentadores: los problemas aparecidos en la comunidad de desarrolladores Android por la heterogeneidad de las versiones del sistema operativo desarrolladas por los fabricantes que las están incorporando; las dificultades para entenderse con Apple, con quien se compartió en su día una sintonía alimentada por la rivalidad con el demonio de windows. Parecen, a mi juicio, problemas que podrían haberse resuelto con una mejor elección de las prioridades.

Pronto Google tendrá como búsqueda con mayor número de resultados la que responda al número de sus competidores: Microsoft, los otros buscadores y portales, los periódicos, los grandes estudios y cadenas de televisión, las empresas de cartografía -a quien Google Maps ha dinamitado el negocio de forma similar a como Microsoft disolvió el de los browsers y a Netscape-, los operadores de telecomunicaciones, y ahora también los fabricantes de terminales -excepto quizás a HTC a quien ha entregado la fabricación del Nexus-. Una alianza mucho mayor que la que en su día combatió. ¿Tendrá Google el músculo y sobre todo la atención para resistirlos a todos? Al fin y al cabo, puede pensarse que lo que terminó con la hegemonía de Microsoft no fue la competencia sino las autoridades y reguladores que condicionaron y lastraron su actividad con los interminables procesos judiciales. Aunque en esto es probable que también Google acabe pareciéndose a Microsoft.

Bien, puesto que los dos principales operadores móviles competidores en el marco europeo se ponen de acuerdo en compartir sus redes, ¿dónde deja esto a la infraestructura como elemento de diferenciación de oferta? Es cierto que sólo es el extremo de la red lo que parece estar incluido en el acuerdo pero, ¿no es razonable observar una tendencia? Y más aún, ¿qué han de extraer de esto los fabricantes de infraestructura de red con posicionamiento premium, como Ericsson? Si la red no ha de distinguir a la oferta, ¿tendrá sentido a medio plazo para los operadores invertir en equipamiento diferencial? También como el signo de una tendencia es posible interpretar los resultados de Huawei en 2008. Si los fabricantes de equipamiento no quieren ser comoditizados quizás sea el momento de comercializar la infraestructura como un servicio (network as a service, NaaS, por reutilizar un concepto ya familiar). En mercados maduros, con penetración cercana o superior al 100%, donde el despliegue debe responder a criterios de eficiencia, no estratégicos, y la operación y mantenimiento de la red es un coste que se observa bajo la óptica de la reducción y la externalización ¿por qué conservar la inversión, un coste fijo que compromete el umbral de la rentabilidad y obliga a gestionar la capacidad y no la demanda?

Y otra idea: ¿cómo se conciliará esta estrategia de los operadores con la resistencia a la separación de actividades que promueven algunos de los reguladores? Quizás estamos iniciando un viaje del que quizás no sabemos cómo concluirá. ¿O sí?