De la conectividad al servicio de telecomunicación

6 marzo, 2007

Una entrada de E. Dans me hace reflexionar sobre la supuesta amenaza de tecnologías disruptivas en las telecomunicaciones, como es el caso de wifi y wimax. Ambas permiten establecer comunicaciones inalámbricas sin necesidad de contar con la infraestructura de un operador. Sin embargo, una cosa es que sea posible, y otra que se haga realidad de la forma masiva y económica que afectaría a los negocios de un operador.

El negocio de la tecnología tiene como esencia el cambio, un cambio que es crecientemente acelerado. Por tanto ningún agente del mercado puede permitirse confiar el futuro de su negocio a su portfolio actual de servicios. Los grandes gigantes del sector han dado probadas muestras de conocer esto. En este escenario, elementos como la marca, las operaciones, la gestión de relaciones conforman una palanca de sostenibilidad en el negocio superior a la calidad técnica de un producto en un momento. Los usuarios lo reconocen así de forma implícita con sus elecciones y comportamientos, y sólo así se explica el éxito de servicios de escasa complejidad técnica o conceptual (como el SMS, las centralitas) frente a otros dotados de enormes inversiones (el MMS, las videollamadas, …) que han sido comercializados con un gran coste y un escaso retorno. La tecnología no explica necesariamente el éxito en el mercado ni siquiera en mercados tecnológicos.

La irrupción de tecnologías nuevas pues, sin ser un hecho irrelevante, no determina inevitablemente el derrumbamiento de los modelos de negocio actuales más allá de lo que la propia sucesión de tecnologías ya garantiza. WiMax y Wifi son blandidos por outsiders como puntas de lanza de las rupturas en la forma de telecomunicarse, pero para que realmente se produjesen cambios tectónicos sería necesario mucho más que introducir un nuevo protocolo: contar con sistemas de regulación de las frecuencias que permitan a los agentes prestar servicios comerciales con la mínima calidad aceptable por los usuarios, a salvo de interferencias o pérdidas de información (esto puede darse en el caso WiMax utilizando frecuencias asignadas al LMDS, pero limitaría la entrada a 3 competidores nuevos -uno de los cuales ya ha sido adquirido por Telefónica-, no a la supuesta horda de startups o diversificadores de la que se habla); contar con sistemas de gestión de clientes que permitan procesar los eventos asociados al disfrute del servicio (facturas, incidencias con el servicio o con los terminales, garantías y reposiciones, ..) sin interrupciones o perjuicios para los usuarios; proveer terminales fiables y a un precio asequible (algo complicado puesto que para ello hace falta una escala de la que hoy sólo disponen los operadores);  garantizar el tamaño de mercado suficiente como para que las empresas proveedoras de servicios cuenten con un ecosistema que les permita su aprendizaje y crecimiento en un marco de estabilidad,… todo ello sitúa la distancia entre la tecnología y el mercado mucho más amplia de lo que la mera entrega de paquetes o datos aparenta. Sin ello, las tecnologías no pasan de ser un campo de juego de los early adopters, observado atentamente por los incumbentes.


El camino abierto por el marketing

5 febrero, 2007

Es conocida la observación de un empresario americano, J. Wanamaker, sobre el gasto en publicidad: «Sé que la mitad de mi presupuesto en publicidad va a la basura. Lo malo es que no sé qué mitad». Esta reflexión ha representado durante mucho tiempo el modo de existir el marketing en las empresas, un gasto necesario pero no fiscalizable, un gasto y no una inversión.

Sin embargo, una proporción cada vez mayor de los presupuestos destinados al marketing empiezan a presentar su propia rentabilidad. Los nuevos canales digitales y la trazabilidad que de forma natural presentan, permiten repercutir cada dólar o euro a la cuenta o cliente que lo genera. Paradigmáticamente, el modelo de publicidad en buscadores -pagando por cada visita y sólo en relación a los términos contratados- que ha encumbrado a Google, facilita la determinación exacta del umbral de gasto que la empresa acepta asumir sin comprometer su rentabilidad.

¿Está cambiando el marketing? ¿Desaparecerá alguna vez el mercado televisivo, la radio, la prensa, los directorios empresariales? No es esperable, ni sería lógico dado el incuestionable valor de las marcas, aunque sea intangible. Pero la necesidad de medir es intrínseca a la gestión empresarial, y sólo se detiene donde aún no se han descubierto fórmulas para hacerlo. El marketing cambia en la medida en que el universo fiado a la casualidad y la intución es un espacio en retirada ante los avances en la determinación del ROI, y esto necesariamente implica transformaciones como las recogidas y otras muchas. Lo que está claro es que el director de Marketing que hoy admitiese perder un 50% de su presupuesto terminaría con su puesto y con su empresa, no necesariamente en este orden.

¿Qué ocurre con la inversión en tecnología? A ésta, como al marketing, durante mucho tiempo la ha protegido un manto de desconocimiento, un prejuicio, aunque en este caso a favor: la inversión en tecnología no se cuestionaba porque se sobreentendía que la dotación tecnológica necesariamente implicaba un aumento de productividad para la empresa. Este punto ya es en sí controvertido, pero es que aunque pudiese establecerse dicha relación de causalidad, esto no sería suficiente: es necesario descollar entre la competencia que emplea cada vez con más frecuencia las mismas tecnologías, por lo que accede a las mismas ganancias de productividad (o a las mismas pérdidas). En este punto, resulta imprescindible para la empresa conocer el ROI de cada euro dedicado a tecnología, justamente como ocurre con el Marketing de última generación. ¿Veremos entonces importar algunas de las técnicas ya empleadas en el marketing en el terreno de la tecnología? Quien sabe, tras este comportamiento pueden encontrarse nuevas fórmulas de servicios prestados en remoto y facturados por uso, aplicaciones personalizadas (y ajustadas en coste al uso que se les da), empleo de aplicaciones en campañas, y ciclos de seguimiento de resultados tan cortos como los del marketing.


El verdadero impacto de la tecnología

3 noviembre, 2006

Uno de los temas que más me interesan es el efecto de la dotación tecnológica en la competitividad de la empresa. Se trata de un tema controvertido en todo caso, como lo demuestra que incluso se haya acuñado un término, el de «paradoja de la productividad«, para denotar el fenómeno de que, al menos desde un punto de vista macroeconómico, no parece existir una correlación entre la inversión en tecnología y los resultados empresariales. El tema ha atraído la atención de muchos académicos, pero me interesa ahora destacar la visión de Nicholas Carr, un escritor y antiguo editor de Harvard Business Review que en su momento tuvo la audacia de apuntar que la utilización de la tecnología podía no ser diferenciadora para la empresa. Recientemente, Carr ha publicado en su blog en el sentido de reforzar sus planteamientos, a la luz de nuevos datos: la inversión tecnológica no sólo no ha subido en los últimos años, sino que, incluso en el segmento de las empresas fabricantes/vendedoras de tecnología, la inversión tecnológica ha caído, lo que desde luego ya no puede atribuirse a la crisis tecnológica iniciada en 2001.

La relación entre inversión tecnológica y resultados es compleja por muchos motivos, pero no es especial: la gestión de los recursos humanos, el marketing, … han pasado igualmente por esto: es muy difícil desentrañar el secreto del éxito empresarial, expresarlo en una fórmula matemática. Al fin y al cabo, es lo que está detrás de esta problemática. Con ello no quiero invitar a renunciar a su búsqueda, aunque sí insinuar que no existe una sola solución: aproximarse al problema como si fuese un todo homogéneo está condenado al fracaso por confusión.

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Los dos modelos de producción

10 octubre, 2006

google_logo
Google acaba de comprar YouTube, y eso me ha movido a una reflexión. Google y YouTube representan las dos formas posibles de generar contenidos. Google es el autómata, el gran robot con una incansable capacidad de computación para rastrear la información sobre videos disponibles y filtrarla. YouTube es el foro, donde millones de usuarios -y no servidores- depositan su esfuerzo a cambio de un pequeño flash de notoriedad o simplemente la satisfacción de producir. La compra de YouTube por Google, propietaria del servicio Google Video con mas o menos el mismo tiempo de vida, demuestra que, al menos en este caso, los usuarios han generado un producto más atractivo que el fabricado por las máquinas. Probablemente GoogleVideo disponga de un catálogo más extenso que el de YouTube , o sea capaz de competir en ritmo de adquisiciones de contenidos con sus inquebrantables spiders rastreando el web en busca de los más populares, pero YouTube permite una mayor implicación del usuario con el resultado, y de ahí la satisfacción y la experiencia que es lo que últimamente ha convertido a YouTube en el tercer lugar más frecuentado de internet.

Con todo, hay que reflexionar con más perspectiva sobre este acontecimiento. Google ha sido capaz de desplazar a muchas grandes empresas con su dominio sobre el acceso a lo que es información y lo que no en internet. El que otro intermediario haya capturado esa posición de privilegio en el medio video mueve igualmente a reflexionar sobre si este capítulo es una excepción o más bien, a medida que  la internet se convierta en un medio más multimedia y menos textual, Google será capaz de mantener el centro de la información. Aún no hemos encontrado un sistema que sea a la vez eficiente y sencillo de organizar la información [no textual] de este mundo, como reza la misión del gigante multicolor.


Completa reintermediación

10 octubre, 2006

¿Qué necesito para abrir mi tienda online? Por enumerar algunos componentes, noamazon_services necesariamente ordenados en importancia o prioridad: un website atractivo y usable; visibilidad en internet (tráfico en mi sitio), obtenida mediante publicidad; si soy modesto, tendré que tener un almacén y personal recogiendo órdenes y empaquetando envíos; si no, podré mecanizarlo. También tendré un acuerdo con una empresa de paquetería, o una furgoneta propia si mis materiales son grandes o mi zona de repartos controlable. Acaso un breve sistema contable, incluso si es una libreta y soy meticuloso. Un acuerdo con una entidad financiera para cobrar a los clientes remotamente. Desde luego, tengo que tener uno o varios productos que vender, preferiblemente distintos a los de la competencia. Bien, puede que omita algun elemento más, pero es complicado defender que lo incluído no es necesario para hacer ebusiness. Montar un negocio online, con todas aquellas promesas de mercado universal, ahorro en locales y vendedores que escuchábamos a comienzos de década, no es tan sencillo. Piensa el caso español. ¿Cuántos nombres de retailers/minoristas en internet puede uno obtener si pregunta en la calle? ¿Cuántos de ellos tienen el tamaño de una mediana empresa? ¿Cuántos son rentables?

Bien, piénsalo dos veces. En realidad, necesitas un producto -insisto en lo de que debería ser diferente- y a Amazon. Amazon acaba de extender su gama de servicios empresariales a todo lo demás: ellos ponen el escaparate, el tráfico, el fulfillment, la entrega, nos cuenta su director tecnológico. Ellos cobran, liquidan; ponen incluso el almacén, al competitivo coste de unos 12,5€ el metro cúbico de espacio cada mes. Así sí que parece más apropiado hablar de aplanamiento del mundo, de desintermediación, de acceso directo de productores a consumidores. Si cualquier persona con capacidad de generación de un bien valioso para otro tiene ahora a su disposición el sistema más eficiente de distribución comercial que existe, si cualquiera de nosotros, que ya somos consumidores globales, puede ser un productor también, ¿no transforma esto el mercado tal como lo entendemos? Bueno, esto acaba de aparecer, sólo está disponible en Estados Unidos,… pero señala cómo podría ser el futuro.


Tecnologías en la Empresa Española

7 abril, 2006

En diversos informes que ando leyendo últimamente, encuentro cada vez con mayor claridad que las empresas españolas no invierten en tecnología, y no invierten porque «no le ven utilidad». Establecer un mensaje para una PYME de manera que encuentre sentido en gastar en disponer de un web o no digamos ya en contar con correo electrónico (asómbrense de que más de la mitad de las empresas de 50 empleados o menos no usan el correo electrónico) no debe ser sencillo. A algunos nos gusta teorizar sobre las ganancias en la productividad, o las «ventajas competitivas» que se puedan fundar sobre el empleo de tecnologías, pero tengo la impresión de que ninguno de estos sólidos razonamientos iban a cambiar el hecho de que una PYME «no le vea la utilidad» a dicho gasto. Se me ocurre que el mensaje para la PYME requiere un tipo de psicología empresarial que puede compararse al esfuerzo que un adulto tiene que hacer cuando se dirige a un niño: es simplemente otra forma de razonar, pero esto es justamente lo que lo hace tan difícil para los que llevamos tantos años conviviendo con la tecnología.

¿Va a cambiar esto algún día? Me parece posible, aunque dificil en todo caso. Simplemente al observar la evolución de la web parece difícil encontrarle el momento a la pequeña empresa: primero fue la época de los contenidos y de las grandes mercados electrónicos; ahora asistimos al momento del web social, ¿será el web 3.0 el web de la tecnología a nivel de negocio familiar?


TTII y Gestión Empresarial

22 diciembre, 2005


He sido profesor de tecnologías aplicadas a la gestión y también he sido alumno de esta asignatura, y observo que existe un garrafal error de planteamiento en esta temática. Todos los que enseñan la materia no son capaces de resistirse a la tentación de ostentar conocimiento de tecnologías, como si el mayor conocimiento lo invistiese la capacidad de descifrar un mayor número de acrónimos (UMTS, xHTML, RAID,…) que los oyentes.
En mi opinión, el estudio de las TTII y la Gestión Empresarial tiene principalmente -casi diría que únicamente- dos campos que trabajar para justificar su existencia:
– En qué manera las TTII son capaces de modificar (incrementándola, se entiende, aunque todo hay que verlo) la productividad de una organización.
– En qué manera las TTII son capaces de aportar una ventaja competitiva (sostenible o no, porque, ¿qué ventaja competitiva es verdaderamente sostenible? En mi opinión, el quid de la cuestión está en la capacidad de regenerar nuevas ventajas, no en matener la misma siempre. Recomiendo la serie Does IT matter, de HBR, como interesante lectura de aproximación) a la organizacion.
Si se aportasen planteamientos y conclusiones originales a estas preguntas cualquiera de nosotros daría por bueno el tiempo empleado en estas discusiones.
Aunque sigue resultando mucho más sencillo identificar nuevos acrónimos que repasar viejos debates.


La Larga Cola

19 julio, 2005

Desde el punto de vista de los negocios, una de las ideas con las que más se ha fantaseado es aquella de que en internet las dimensiones del mercado se disparan: el número de clientes, el número de productos a ofrecer, ya no están sujetos a una limitación física, dando como resultado un espacio mucho mayor de intercambio. O al menos, eso debería ocurrir teóricamente. En la práctica, la mayoría de los negocios de intercambio no han planteado una oferta suficientemente amplia, no desde luego para la capacidad prácticamente ilimitada del comercio electrónico. Algunas honrosas excepciones nos pueden venir a la cabeza, como Amazon en el terreno de los libros, o las tiendas de música online como iTunes. Pero son las menos, de modo que es pertinente preguntarse por las limitaciones que hay detrás de esta situación.Una de ellas podría ser la rentabilidad. En nuestra visión paretiana de los mercados, no es rentable trabajar más que con aquellos productos que son éxitos y garantizan rotación y volumen. Sin embargo, esto quizás no sea ya más así. Cierto que los productos de éxito garantizan un mercado, pero también un nivel de competencia y saturación que elevan el riesgo operativo de los negocios por encima de lo que muchas empresas pueden admitir. Actualmente algunas empresas comienzan a hacer negocios rentables con los extremos de la curva de demanda, allí donde los segmentos son nichos y los productos son desconocidos para el gran público. A esta tendencia se la comienza a conocer como long tail, (el final de la curva de la demanda) y es un proceso de interés creciente. Para prosperar en el long tail es necesario contar con una altísima capacidad de segmentación, tanto para la comunicación como para la producción (mass customization), ya que en este medio el reto está en acertar con la oferta exacta para el cliente justo. En un interesantísmo artículo de Wharton que acabo de leer se aborda este tema y se nos indica que la forma de conseguir acceder a los clientes es utilizar filtros. Uno de estos filtros es tener a los propios clientes como recomendadores de los productos para otros usuarios a los que pueden interesar. El mensaje es que, en el long tail ya no es factible operar bajo una filosofía push, sino que tiene ser el usuario quien demande –pull-, con la garantía de que la empresa puede atenderle (cuenta con el producto).

La otra razón, que enlaza con la conclusión de la primera, es que estamos ante un problema de atención. Ya no es posible conseguir la atención de los consumidores de entre la multiplicidad de estímulos que reciben cada día desde los más diversos canales, sino que es mejor trabajar con los productos más vendidos, que siempre tendrán el reconocimiento de los consumidores, ahorrándonos como comerciantes la tarea de dar a conocer un producto en un entorno que ha aprendido a ignorarlos y que aun cuando no lo hace, los considera por un lapso de tiempo demasiado reducido como para rentabilizarlos.

Por cuestión de rentabilidad, y por razones de atención, las empresas continúan decidiéndose por el entorno más competido, con mayores dificultades de diferenciación y con menor posibilidad de reducción de costes, con preferencia a adentrarse en espacios desconocidos. Sin embargo, las empresas que identifique las maneras de obtener la atención de los usuarios y lo hagan de forma rentable, podrían sobrevivir en un escenario de negocios rentable sin una competencia sofocante. Si se cuenta con la oferta, se trata de un problema de acceso básicamente. Para no hacer mucho más largo este blog, simplemente querré apuntar que los canales que hayan de servirnos para prosperar en el long tail deberán ser interactivos, para permitir la aproximación pull, personales, para permitir el filtrado de la información y por tanto de la oferta de unas personas a otras, y personalizables, para facilitar la atención del consumidor y la adecuación de la oferta y la demanda. En un futuro post trataré de comentar por qué el teléfono móvil es probablemente el medio más idóneo para entablar relaciones con los clientes en el long tail.