Internet meets mobile

29 diciembre, 2009

Morgan Stanley acaba de publicar unos informes sobre los temas claves de internet móvil, desarrollando lo que Mary Meeker apuntó en octubre. Un aspecto en el que se detienen es en el de los ciclos tecnológicos (ahora nos encontraríamos en el de internet en el móvil) y como nos situamos al comienzo de uno nuevo que el mercado tecnológico va a experimentar con gran transformación. El banco nos cuenta que muchas de las lecciones del pasado son aplicables al nuevo ciclo, magnificadas.

La explosión de internet móvil (si excluímos los dongles o modems 3G) está viniendo de la mano de los smartphones, lo que ha convertido a Apple, su produto (iPhone/iTouch) y su plataforma (iTunes/App. Store) en los grandes dominadores. Si efectivamente la historia de internet puede repetirse en el caso de internet móvil con unos años de retraso (unos 3 o 4 si tomamos la valoración de MS), entonces Apple podría acabar siendo el Microsoft del internet móvil.

Apple se ha beneficiado de constituirse de facto en el sistema operativo de internet móvil. AT&T reconce que su 3% de clientes propietarios de un iPhone devoran un 40% del tráfico de datos que circula en sus redes (hasta se ha sugerido que detrás de esto pueda estar la indisponibilidad de terminales en su web).  Se trata de un ‘ecosistema’ de aplicaciones, hardware y software (OS) al que Apple ha colocado una puerta de entrada que ellos mismos se encargan de vigilar. La intensa heterogeneidad del mercado de los terminales antes de la irrupción del iPhone le ha permitido conseguir una adhesión sin precedentes de los usuarios, de la mano de su proverbial capacidad para hacer utilizable (y sexy) la tecnología. Adicionalmente, el momento era el adecuado, con un nivel de capacidad de procesamiento y memoria que hace pensar ya en los smartphones como verdaderos PCs de mano. En un nuevo ciclo tecnológico, el de los teléfonos (y otros dispositivos conectados), Apple tiene serias posibilidades de convertirse en el proveedor del nuevo sistema operativo de referencia.

No obstante, una importante lección aprendida de Microsoft es que el paradigma del PC no es eterno. La red es el ordenador, cabría repetir, y un excesivo compromiso con el modelo del desktop es lo que ha llevado a MSFT a perder el tren de la nube. El paradigma ahora en la informática es el software como servicio, es Google y las aplicaciones en la red, es -posiblemente- un sistema operativo abierto, reutilizable y acaso residente en internet. ¿Espera a Apple su propio Google? Segun Morgan, tiene unos 2 o 3 años para saberlo.

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Y ahora qué?

6 noviembre, 2009

Bomba de relojería

La banda ancha móvil está sirviendo -casi- para detener la erosión de los ingresos de las operadoras provocada por la caída de los precios de la voz (tanto los que cobran a sus clientes -minoristas- como los que cobran a otros operadores -mayoristas-). Aparece pues como una de las -pocas- felices noticias que están recibiendo en un entorno difícil -Apple les roba el amor de los clientes, Google amenaza con persuadir a los reguladores para que las autopistas de la información estén libres de los guardias de tráfico que las operadoras querrían poner,..-.

Y sin embargo, en el incontestable éxito de la banda ancha móvil -BAM- se encuentra la semilla de otro problema, acaso mayor. La BAM aporta ingresos que la voz deja de traer, pero lo hace de una forma más ineficiente, afectada en los ingresos por la competencia entre operadores y el precedente de la banda ancha fija y la popularización del barra libre (ie, tarifas planas). Rudolf van der Berg explica cómo en KPN los datos representan ya el 50% del tráfico en la red. No obstante, ocupando la mitad de la capacidad sólo son capaces de aportar un 15%-20% de los ingresos. Y el uso no va a dejar de crecer (Cisco estima que se va a multiplicar por 66 veces!!, de aqui a 4 años).

¿Y ahora qué? Las operadoras han promovido -y lo seguirán haciendo- el consumo de banda ancha móvil. Pero han desencadenado un fenómeno para el que sus redes no están preparadas. ¿Recuerdan los tiempos en que la cobertura era el argumento de venta a la hora de elegir operador? Puede que tengamos ocasión de re-vivir aquellos tiempos: “con XXX navego muy lento.”; “No cojas a YYY, la descarga se interrumpe todo el tiempo”. Cuando pensábamos que la elección de operador era una cuestión de marca, o de servicios, es posible que volvamos a pensar en infraestructuras como herramienta competitiva. Aunque, espera, no llevamos ya algún tiempo  externalizando la gestión de la red y compartiendo las insfraestructuras entre operadores? ¿Cómo diferenciarse pues con una sola red compartida y cuya gestión está externalizada?

La gestión del tráfico móvil puede acabar siendo un problema… solucionado por el tráfico fijo. Los operadores con redes de fijas quizás aporten las salida a la sobrecarga, haciéndose con el trasporte de parte de dicho tráfico empleando como puntos de entrada las redes wifi que han venido desplegando (mediante el uso de antenas domésticas de telefonía, las incipientes –y titubeantes– femtoceldas). Los operadores con redes fijas y móviles pueden partir con algo de ventaja, así como los operadores de cable, pero quizás también asistamos a la aparición de un nuevo mercado de interconexión entrante por el que los operadores (sólo, o eminentemente) móviles puedan aliviar algo de su indigestión de datos.


El valor de los amigos

1 octubre, 2009

La mayoría de personas -especialmente los trabajadores de oficina- hemos tenido ocasión de oír la persistente proclama del valor del networking. De hecho es posible encotrar que últimamente, algunos investigadores han aportado un análisis más científico a lo que ya recogía el refranero sobre el valor de los amigos: los empleados con mayor red de contactos son los más productivos (aquí y aquí, entre otros).

Según parece, podríamos concluir que el valor -en el sentido económico- de las personas está asociado a su papel en las redes en las que habitan. Redes que siempre han existido (desde la tribu que intercambiaba entre sí y con el poblado al otro lado del río), pero que ahora son omnipresentes y además, tienen la virtud de dejar registradas las interacciones, querámoslo o no, de modo que ahora seamos capaces de conocer a tus amigos sin preguntarte (un reciente artículo precisamente ha revisado la información de consumos y usos de abonados de telefonía móvil para elaborar las listas de amigos de cada uno, concluyendo que ofrecen más precisión incluso que la que aporta el propio usuario al elaborarla).

Las operadoras de telecomunicaciones llevan algún tiempo siguiendo el eje del valor para segmentar clientes en sus carteras. De este modo, se generan los tipos de clientes ‘oros, platas y bronces’, o categorías parecidas, normalmente de acuerdo a sus ingresos (ARPUs): tu ARPU determina qué terminal te ofrecen cuando amenazas con pasarte a otro operador, incluso qué tipo de agente o atención recibes del Servicio de Atención a Clientes. El valor del cliente, su facturación (indirectamente, su margen), determinan la importancia de éste para el operador. ¿Es no obstante el margen o facturación, aunque sea sofisticado mediante modelos que contemplen no sólo los ingresos actuales sino también los futuros -un artificio conocido como valor de vida del cliente o customer lifetime value– el mejor indicador del valor del cliente para la empresa? En el valor de un cliente, la tasa de abandono o churn es un factor fundamental en el resultado final, ya que cuanto más tiempo pase el cliente abonado a los servicios, más diluida queda la costosa inversión que representa a menudo captar al cliente. Este churn es en consecuencia combatido denodadamente por los operadores, que dedican ingentes recursos y ajustes en sus procesos comerciales para reducirlo, con escaso éxito: Movistar en esencia lo mantiene constante desde el 2006 (en el fondo esto no es extraño, ya que el resto de competencia pone un esfuerzo comparable en que el churn de Movistar suba. Lo mismo podría decirse de cada otro operador, con sus matices).

Quizás las operadoras deberían revisar su concepto de cliente valioso. Un cliente que tiene un mayor número de contactos, mejor relacionado, probablemente sea más valioso que el cliente que llama mucho (es cierto que pueden coincidir con alguna frecuencia, pero no necesariamente siempre: pensemos en alguien que llama mucho a su pareja o siempre a un número en el extranjero). El primero típicamente atraerá más clientes al operador (los que le llamen querrán beneficiarse del efecto red con precios reducidos), y él mismo tendrá menores incentivos a abandonar la compañía. Además, mientras que el segundo es más visible para otras operadoras (pueden conocer su factura o él mismo se autoselecciona al escoger el plan de consumos con el que migrará al nuevo operador), el primero es más defendible, oculto a la competencia. Los de alto consumo, negocian desde una posición de ventaja, apuran el margen que aportan al operador; los de alta relación consideran al operador un facilitador. Aun desde un punto comercial, sin conseguimos evangelizar al cliente relacionado es más probable que el connector actúe como un salesmen, en el lenguaje de Gladwell. Beneficios difíciles de contabilizar, pero intuitivos de reconocer. ¿Complejo de determinar? Ya hemos visto que la información puede extraerse (los operadores on expertos en análisis de datos de consumo, llevan haciéndolo un buen tiempo). Quizás en un tiempo dejemos de ver oros, platas, bronces para trabajar con continentes, penínsulas, islas.


El efecto red

23 marzo, 2009

manyapples

Bien, puesto que los dos principales operadores móviles competidores en el marco europeo se ponen de acuerdo en compartir sus redes, ¿dónde deja esto a la infraestructura como elemento de diferenciación de oferta? Es cierto que sólo es el extremo de la red lo que parece estar incluido en el acuerdo pero, ¿no es razonable observar una tendencia? Y más aún, ¿qué han de extraer de esto los fabricantes de infraestructura de red con posicionamiento premium, como Ericsson? Si la red no ha de distinguir a la oferta, ¿tendrá sentido a medio plazo para los operadores invertir en equipamiento diferencial? También como el signo de una tendencia es posible interpretar los resultados de Huawei en 2008. Si los fabricantes de equipamiento no quieren ser comoditizados quizás sea el momento de comercializar la infraestructura como un servicio (network as a service, NaaS, por reutilizar un concepto ya familiar). En mercados maduros, con penetración cercana o superior al 100%, donde el despliegue debe responder a criterios de eficiencia, no estratégicos, y la operación y mantenimiento de la red es un coste que se observa bajo la óptica de la reducción y la externalización ¿por qué conservar la inversión, un coste fijo que compromete el umbral de la rentabilidad y obliga a gestionar la capacidad y no la demanda?

Y otra idea: ¿cómo se conciliará esta estrategia de los operadores con la resistencia a la separación de actividades que promueven algunos de los reguladores? Quizás estamos iniciando un viaje del que quizás no sabemos cómo concluirá. ¿O ?


Competencia entre cadenas de valor

3 diciembre, 2008

La reciente decisión de Nokia de abandonar el mercado japonés pone de manifcolliding1iesto una importante característica de los mercados de telecomunicaciones frente a los convergentes ‘primos’ de internet: La prominencia de los modelos de integración vertical del negocio. Aparentemente, la decisión de Nokia, el gigante mundial de los móviles (39% de cuota mundial), responde a la incapacidad de generar un(os) producto(s) que compitiese(n) con los muy personalizados a las necesidades de los operadores locales producidos por Sharp, Panasonic, otros. Fabricantes a distancia sideral de las economías de escala del mamut finlandés pero con una integración en la oferta del operador que contrarrestaba este problema. Incluso, también en estos días se había hablado de que la propia Nokia estaba considerando lanzar un operador virtual en Japón, no se sabe bien si como estrategia de salvamento de sus operaciones en este país o como solución particular para su marca Vertu, que sí pretende conservar en el archipiélago (si no podemos vender a los clientes, siempre podemos fundar un cliente a quien vender, parece ser la lógica empresarial detrás de este movimiento).

La circunstancia no es peculiar. Qualcomm, fabricante de chips y tecnologías de transmisión, adquiere frecuencias en UK para transmitir televisión sobre su tecnología MediaFlo. En Korea, LG tiene su operador móvil. Telefónica, tras un largo viaje por el mar de los contenidos (viaje que podría decirse concluído en naufragio), considera adquirir ahora Digital+. Orange gestiona en España toda una red de propiedades web bajo su unidad residencial. La aparente conclusión es que se impone una concepción: para hacer negocios en el mercado de las telecomunicaciones es adecuado integrar y apropiarse de la cadena de valor al completo (o casi). Es como si, con una suerte de proteccionismo y control del ecosistema englobado bajo el servicio que adquiere el cliente, se protegiese a la compañía frente a posibles competidores. 

Este planteamiento se contradice, sin embargo, con el existente en el mundo de la informática/internet, en donde la fragmentación y la apertura son los vectores dominantes: las licencias públicas de uso, los protocolos de internet permiten la separación de proveedores de red, hardware, software, y dentro de éste los que gestionan la información, la capacidad de procesamiento, la lógica y la presentación, cada vez más degradados y confundidos en una nube que contiene a toda la amalgama de proveedores alineados entre el teclado y la red. En el fondo el debate sobre la neutralidad de red no es sino la aceptación, por parte de los actores, de que la convivencia de propuestas de valor servidas al cliente es inevitable (aunque las reglas de convivencia no sean pacíficas).

Estos dos universos convergen, no obstante, a gran velocidad hacia un sólo ecosistema. Cabe preguntarse qué filosofía se acabará imponiendo. Si el resultado es competitivo, ¿acaso no estarán más preparados los que habitan en la competencia?


La ventaja competitiva sostenible de la tecnología

19 noviembre, 2008

No por familiar y repetido, resulta menos complicado establecer que el uso de la tecnología en la empresa es fuente de una ventaja competitiva. Se oponen a la declaración el hecho de que la tecnología es fácil de acceder por cualquier empresa (lo que se contradice la idea de mejorar a la competencia), y aún la borrosa causalidad entre la inversión y los resultados.

Algunas de las noticias o reflexiones que he recibido últimamente me hacen pensar que la raíz de la competitividad para la empresa tecnológica pueda estar no tanto en extraer más, sino en restar menos. Con contadísimas excepciones, las máquinas informáticas son las más infrautilizadas en la cadena productiva. Cualquier horno, cadena de montaje, curtidora, fresadora… funciona con turnos o con un aprovechamiento que ha sido pacientemente revisado hasta aproximarse al óptimo. Si observamos un PC, el panorama es el inverso. De acuerdo a ciertas informaciones, un PC emplea en el mejor de los casos un 15% de su potencia de forma productiva. La mayor parte del tiempo está esperando que oprimamos la siguiente tecla, que volvamos del café, que completemos la llamada… sin detener su gasto, en electricidad, en recursos, …Para algunas empresas los costes de electricidad representan un 40% de sus gastos totales, para muchas (el entorno actual engrosa el número) significan la diferencia entre la rentabilidad y la pérdida. No sólo es la escasa optimización de la máquina: mantener en estado de funcionamiento a los servidores requiere otras infraestructuras anexas (típicamente equipos de refrigeración) que llevan en muchos casos prácticamente el mismo consumo energético que las computadoras a las que sirven.

Es posible que la ventaja competitiva existente detrás del empleo de la tecnología se encuentre en el uso moderado de la misma. En evitar las implantaciones fallidas. En emplear sólo la inversión suficiente para automatizar los procesos, sin acceder a la última tecnología sin probar. En compartir los recursos (que un mismo PC dé servicio a varias personas, multiplicando los periféricos), en utilizar máquinas ligeras que optimicen el uso de recursos. Quizás la tecnología deba ser contemplada bajo la óptica de la eficiencia, una eficiencia mecánica, no intelectual, aspecto sobre el que ya se ha analizado en gran cantidad. Quizás la ventaja competitiva en el uso de la tecnología se encuentra en realidad en el uso eficiente de la tecnología.

Y dentro de este uso eficiente cada vez más se encuentra la eficiencia energética. Ahora, mientras los fabricantes de teléfonos móviles dirigen sus miradas a los cargadores, compañías como Google e Intel lanzan sus propias iniciativas de ahorro. Según algunos estudios, un 45% de la energía consumida se desperdicia, y hasta un 30% del coste de un departamento de sistemas es gasto energético. Cuando el gasto en sistemas se mueve entre el 3% y el 10% de la facturación para las grandes empresas como apuntaban algunas empresas (Gartner/AMR), uno empieza a vislumbrar dónde puede estar el verdadero impacto de la tecnología en el negocio.


¿Es Google el nuevo Microsoft?

2 noviembre, 2008

Google acaba de anunciar un acuerdo para indemnizar a los editores y libreros por el uso de propiedad intelectual de éstos en su proyecto de digitalización de bibliotecas. Con esta operación, y haciendo uso de la formidable caja con la que cuenta la compañia, Google remueve un problema que enturbiaba con incertidumbre el horizonte del negocio. Google dista mucho no obstante, de haber despejado definitivamente su camino. Su propiedad Youtube tiene numerosas demandas de la industria audiovisual, algunas de las cuales potencialmente transcendentales para sus operaciones.

La secuencia de acontecimientos con todo recuerda de alguna manera a la historia de Microsoft. En el crecimiento de Microsoft mientras se posicionaba en la forma de acceder y procesar la información de las personas, también aparecieron diversos casos de empresas que se consideraron lesionadas y demandaron al gigante (Netscape). A estas demandas siguieron las de los estados americanos y otras administraciones, y las de otras compañías tecnológicas. Hubo un momento en que Microsoft decidió disolver el frente juidicial llegando a acuerdos con los demandantes. AOL, los estados, Novell … consintieron fines pragmáticos a las disputas. Parte del daño estaba ya hecho: Microsoft se impregnó de una imagen dominador que empleaba dinero -obtenido monopolísticamente- para prolongas las situaciones competitivas sospechosamente labradas. Aún más: probablemente en la propia cultura de Microsoft empezó a solidificarse el comportamiento de que la competencia no se ceñía a las ideas y la ejecución, sino que quedaba ampliada al escenario judicial, con un daño incalculable en la cultura innovadora de la compañía (la caja de la compañía prestaba la ilusión de que era posible permitirse una segunda oportunidad ante compañías competidoras en el campo judicial). Quién sabe en qué medida el crónico retardo de la compañía en mercados como el de la publicidad online o la computación y aplicaciones en red pueda estar infiltrado de una cultura empresarial complaciente.

¿Puede Google resultar el próximo Microsoft? Más allá de las historias paralelas (Google está cerca de convertirse en la propietaria del nuevo sistema operativo dominante -el apoyado en la red-, como lo es Microsoft en el espacio actual), los datos apuntan a situaciones similares (el poder monopolístico, o su proximidad) y el recurso a respuestas similares por parte de la compañía. Lo siguiente puede ser olvidarse de dónde se encuentra la raíz del éxito empresarial