La guerra de los jardines vallados

17 febrero, 2010

Cuando Enrique Dans atacaba con extrema virulencia las opiniones de Alierta la semana pasada –y en ésta las de Vodafone o el gobierno-, estaba equivocando el elemento central de la intervención del representante de Telefónica. Las reclamaciones sobre el papel de los operadores en el costeo de las redes son recurrentes y están llamadas más a crear cierto estado de actitud en los reguladores que a conseguir hechos. Mientras las redes den de si, en mi opinión el debate de la neutralidad de red no es tal. Y el crecimiento del tráfico en las redes presenta ritmos que no hacen especialmente probable un colapso de la capacidad, al menos en la capa de transporte y para las redes fijas, escenario de batalla -actual- del debate de la neutralidad de la red.

Donde Enrique debería haber reparado, por premonitorio de lo que realmente contienen las estrategias de los operadores, de entre los mensajes de Alierta, es en la indisimulada insatisfacción del operador con su proveedor estrella de terminales, Apple, a quien en Telefónica no deben saber si amar u odiar. Está claro que en el camino hacia la ‘emocionalidad’ de la marca que desde Telefónica se han trazado, Apple es un escalón transcendente. No obstante, Telefónica -y los otros operadores que en su momento firmaron la exclusividad del iPhone- descubren ahora que han dado el paso a sus murallas al caballo de Troya (o de Cupertino, deberíamos decir). Tras una década restringiendo el acceso de todo tipo de proveedores de contenidos a sus clientes mediante acuerdos e interfaces limitadores, se encuentran a hora con que Apple ha transportado su plataforma iTunes a las pantallas de los móviles y ha desvinculado a los operadores de toda participación en la recomendación, venta y cobro de los contenidos digitales, justo en el momento en que estos explotan como mercado -Apple no es ajeno a esto, desde luego-. Cierto: las telecos cobran un peaje (15€ como mínimo por cliente en el caso español)  por todo el trasiego de datos (a los que son sordos) pero, ¿acaso no se convierten los operadores así en los dumb pipes de los que abominaron tantas veces? Es ésta la revelación que ha hecho a Telefónica decidir que vuelve a ser un proveedor de contenidos y que tendrá su propio jardín vallado -junto a otros operadores, tanto es el terreno que recuperar a Apple- para comercializar contenidos. Es curioso que plataformas como iMode o la propio eMoción fueron en su momento conceptos similares -parecen antediluvianos al observarlos ahora- de proponer modelos de dos caras (al desarrollador y al usuario), amortizados sin contemplaciones. Es un actuar típico de las telecos la de pensar que con dinero puede comprarse una posición en el mercado y en las preferencias de los usuarios. Sería bueno que los operadores revisaran, antes de despilfarrar nuevamente millones de euros en nuevos ‘jardines vallados’ para sus clientes, qué cosas les llevaron al fracaso en el pasado: porcentajes abusivos de participación en los ingresos, falta de facilidades a la plataforma de desarrolladores, olvido de la usabilidad en la contratación/compra de contenidos, … No deja de ser irónico que, en el momento en el que la internet ‘fija’ se ha desembarazado de cualquier vestigio de limitación, ahora en el móvil se quieran poner de moda las plataformas propietarias.

Se trata de una batalla colina arriba, como diría un inglés, pero Apple haría bien en aceptar que ni siquiera los vencedores salen incólumes de las guerras.

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Smartphones, 2010.

5 febrero, 2010

El smartphone se configura para los operadores como un campo de batalla por el poder y posicionamiento en la relación frente al cliente, el área donde tradicionalmente los operadores han contado con una posición exclusiva. Como ordenadores reducidos,  los smartphones han abierto la puerta de acceso al consumidor de telecomunicaciones a las empresas del mundo internet: Microsoft, Apple y Google y todas las demás. Estas compañías pugnan ahora, a través de los sistemas operativos y las tiendas de aplicaciones, por establecer una comunicación directa y una relación de confianza –y de cobro- con los usuarios. El juego de alianzas y enfrentamientos está servido, y en 2010 veremos probablemente quiénes pierden las opciones de ser relevantes para el futuro. Apple ha tomado la indiscutible delantera con una propuesta atractiva para los operadores, pero 2010 nos dejará evidencias de si el aparente resurgimiento de Nokia y su Ovi Store es algo más que circunstancial y si la estrategia de Google de fabricar su propio terminal ayuda a la implantación de Android o complica aún más las cosas entre la comunidad de desarrolladores, los fabricantes y el buscador. Acaso Google, después de todo, necesite algún aliado para tener éxito en el internet móvil.

2010 será el año en el que, aceptado que la killer application en el móvil es internet, empiece a ponerse de manifiesto el poder de los smartphones como interfaces de entrada a los contenidos de la red, y los motores de búsqueda desde el dispositivo como la aplicación estratégica que brinde la relación entre los servicios, los usuarios y los anunciantes. Si bien el mercado publicitario asociado a las búsquedas desde el teléfono ha sido reducido hasta ahora,  (de $1 a $2 millardos globalmente), los crecimientos y el potencial garantizan la competencia encarnizada, como apunta Battelle. Quizás en 2010 veamos una nueva empresa o tecnología amenazar la posición de Google de la mano de un planteamiento para las búsquedas más adaptado al interfaz móvil, puesto que la entrada textual parece limitada interfaces QWERTY y mecánicos (esto va por el iPad).

En 2011, las ventas de smartphones estarán superando a las de PCs. En 2012 superarán los 500 millones de unidades, más de uno de cada tres teléfonos vendidos ese año en el mundo. Para entonces, los operadores que hayan resuelto sus problemas de capacidad y puedan atender la demanda de ancho de banda de este tipo de usuarios, mirarán con optimismo la evolución de sus ingresos.


Las vidas paralelas de Google & Microsoft

10 enero, 2010

La historia de Google cada día se parece más a la de Microsoft: compañía bendecida por el dominio en una tecnología/campo que se convierte en central a las vidas de los usuarios, y que desde la posición de privilegio adquirida emprende numerosas incursiones a otros mercados contiguos, haciendo en el camino adversarios de los antiguos socios. Acaso cabe establecer dos diferencias: la primera, que los 20 años de distancia entre los casos de ambas compañías han servido para que los ciclos tecnológicos, continuamente acelerados, compriman en menos de una década el camino a la cúspide que a Microsoft le llevó más alcanzar; y la segunda, que Google parece querer evitar a toda costa el error estratégico que cometió Microsoft con un mercado clave (internet): el de llegar tarde a él. Para Google, en otros tiempos ya, el tren que pasa ahora es el de internet móvil, y a fe que se afanan en ser protagonistas desde el primer momento.

Precisamente el problema de Google puede ser el opuesto: el tratar de estar en demasiados sitios. Repasemos brevemente las incursiones de la compañía en el medio móvil: Google participó en la subasta de frecuencias de espectro en USA -sin llegar a pujar-; ha construido un sistema operativo móvil -Android- con el que pretendía promover una alianza o movimiento de fabricantes, está en proceso de adquirir algunas de las empresas más pujantes en publicidad móvil, ofrece servicios de directorio telefónico y ahora presenta su propio teléfono. Google es ya una empresa de telecomunicaciones, y se encuentra construyendo el jardín privado más grande que se haya concebido para asegurarse de en que la fiesta del internet móvil ellos ponen el catering y a los invitados.

¿Es el plan de Google la mejor opción estratégica? Lo veremos, y con los tiempos tecnológicos, no pasará mucho hasta que quedemos respondidos. No obstante, el comportamiento de Google me parece estar en contradicción con muchas teorías de estrategia empresarial que doy por válidas: ¿dónde está la diferenciación de quien provee de todo? ¿cuáles son las ventajas competitivas y las core capabilities cuando el enfoque se diluye en tantos submercados -redes, hardware, software y servicios-? ¿Cómo pueden asignarse eficientemente los recursos dentro de la compañía?. La caja aportada a Google por las búsquedas patrocinadas es ingente, pero aún una fracción de la de Microsoft, y hemos observado cómo muchas de las adineradas incursiones de ésta última en mercados secundarios (el caso del Zune) se han resuelto pobremente. Ocupar una cadena de valor íntegramente, aún para un mamut como Google, es un ejercicio muy arriesgado y extenuante. Podemos interpretar algunos signos como poco alentadores: los problemas aparecidos en la comunidad de desarrolladores Android por la heterogeneidad de las versiones del sistema operativo desarrolladas por los fabricantes que las están incorporando; las dificultades para entenderse con Apple, con quien se compartió en su día una sintonía alimentada por la rivalidad con el demonio de windows. Parecen, a mi juicio, problemas que podrían haberse resuelto con una mejor elección de las prioridades.

Pronto Google tendrá como búsqueda con mayor número de resultados la que responda al número de sus competidores: Microsoft, los otros buscadores y portales, los periódicos, los grandes estudios y cadenas de televisión, las empresas de cartografía -a quien Google Maps ha dinamitado el negocio de forma similar a como Microsoft disolvió el de los browsers y a Netscape-, los operadores de telecomunicaciones, y ahora también los fabricantes de terminales -excepto quizás a HTC a quien ha entregado la fabricación del Nexus-. Una alianza mucho mayor que la que en su día combatió. ¿Tendrá Google el músculo y sobre todo la atención para resistirlos a todos? Al fin y al cabo, puede pensarse que lo que terminó con la hegemonía de Microsoft no fue la competencia sino las autoridades y reguladores que condicionaron y lastraron su actividad con los interminables procesos judiciales. Aunque en esto es probable que también Google acabe pareciéndose a Microsoft.


Internet meets mobile

29 diciembre, 2009

Morgan Stanley acaba de publicar unos informes sobre los temas claves de internet móvil, desarrollando lo que Mary Meeker apuntó en octubre. Un aspecto en el que se detienen es en el de los ciclos tecnológicos (ahora nos encontraríamos en el de internet en el móvil) y como nos situamos al comienzo de uno nuevo que el mercado tecnológico va a experimentar con gran transformación. El banco nos cuenta que muchas de las lecciones del pasado son aplicables al nuevo ciclo, magnificadas.

La explosión de internet móvil (si excluímos los dongles o modems 3G) está viniendo de la mano de los smartphones, lo que ha convertido a Apple, su produto (iPhone/iTouch) y su plataforma (iTunes/App. Store) en los grandes dominadores. Si efectivamente la historia de internet puede repetirse en el caso de internet móvil con unos años de retraso (unos 3 o 4 si tomamos la valoración de MS), entonces Apple podría acabar siendo el Microsoft del internet móvil.

Apple se ha beneficiado de constituirse de facto en el sistema operativo de internet móvil. AT&T reconce que su 3% de clientes propietarios de un iPhone devoran un 40% del tráfico de datos que circula en sus redes (hasta se ha sugerido que detrás de esto pueda estar la indisponibilidad de terminales en su web).  Se trata de un ‘ecosistema’ de aplicaciones, hardware y software (OS) al que Apple ha colocado una puerta de entrada que ellos mismos se encargan de vigilar. La intensa heterogeneidad del mercado de los terminales antes de la irrupción del iPhone le ha permitido conseguir una adhesión sin precedentes de los usuarios, de la mano de su proverbial capacidad para hacer utilizable (y sexy) la tecnología. Adicionalmente, el momento era el adecuado, con un nivel de capacidad de procesamiento y memoria que hace pensar ya en los smartphones como verdaderos PCs de mano. En un nuevo ciclo tecnológico, el de los teléfonos (y otros dispositivos conectados), Apple tiene serias posibilidades de convertirse en el proveedor del nuevo sistema operativo de referencia.

No obstante, una importante lección aprendida de Microsoft es que el paradigma del PC no es eterno. La red es el ordenador, cabría repetir, y un excesivo compromiso con el modelo del desktop es lo que ha llevado a MSFT a perder el tren de la nube. El paradigma ahora en la informática es el software como servicio, es Google y las aplicaciones en la red, es -posiblemente- un sistema operativo abierto, reutilizable y acaso residente en internet. ¿Espera a Apple su propio Google? Segun Morgan, tiene unos 2 o 3 años para saberlo.


Divide y vencerás

6 mayo, 2009

No cabe duda de que a los consumidores nos gustan las tarifas planas: comida en buffet libres, viajes todo incluido, descarga sin límites. Sencillas de entender y predecibles en su comportamiento. Pero para que a los oferentes les salga rentable la venta, o bien emplean precios elevados o bien agrupan usuarios para que entre muchos costeen las ruinosas desviaciones que unos pocos presentan respecto del comportamiento aceptable, o una mezcla de ambas cosas. Este es el pacto acordado, y en la era del consumidor hiperinformado, es natural que la injusticia que contiene lo haga inestable.

En buena parte, el debate sobre la neutralidad de la red, los costes del ADSL, o la televisión por internet tienen mucho del debate concetrado alrededor de una correcta -o más bien habría que decir admisible- asignación de costes y precios entre usuarios, una asignación que sin embargo, para ser económicamente precisa, habría de ser compleja, y por tanto comercialmente poco atractiva/vendible. La solución a este dilema puede venir por hacerla simple para unos pocos, o simple dentro de cada grupo de usuarios.

Esto es lo que estamos empezando a observar en telefonía móvil en las ultimas semanas. El modelo de funcionamiento de la telefonía móvil, y buena parte de su éxito por otro lado, ha venido basado en una venta compleja planteada de forma simplificada. El operador entrega al usuario un terminal y un precio por uso, y el usuario al consumir reintegra al operador el coste de la comunicación y el del teléfono adelantado por el operador. El terminal queda financiado a través de un sobremargen incorporado al consumo. La introducción del terminal es lo que explica los compromisos de permanencia, las relaciones con el distribuidor, el bloqueo de terminales,… en definitiva, la mayoría de las características específicas del negocio de las comunicaciones móviles.

El problema es que, incluso en estos términos, no todos los usuarios se benefician por igual del esquema. La mayoría de ejercicios de segmentación de los consumidores distinguen entre dos actitudes frente a la tecnología: los tecnófilos y los tecnológicamente pesimistas (aquellos que creen que la tecnología no hace necesariamente más cómoda la vida). Esta separación divide a la población prácticamente por la mitad (en España abundan algo más los contrarios a la tecnología). En telecomunicaciones móviles, los pesimistas quedan definidos por la declaración: “yo sólo quiero el móvil para hablar”. Hasta hace poco, los segundos han venido jugando al juego que interesaba a los primeros -y a los operadores-, y pagándoles la fiesta. Los  pesimistas dejan pasar más tiempo antes de sustituir su móvil, son más fieles a una misma marca -rotan menos-, son menos receptivos a las funcionalidades y por tanto más baratos de equipar por el operador. Cuando entraron en el mercado los nuevos operadores y los OMVs -operadores móviles virtuales-, que en muchos casos han planteado una relación diferente no basada en el compromiso alrededor del terminal, tuvieron problemas para acceder a una parte de ellos porque son más reacios a experimentar con marcas nuevas (aunque el precio es un factor). Ahora sin embargo, cuando llevamos más de un año con la oferta competitiva en la calle, empezamos a ver cómo cada vez son más los que apuestan por separar el trato alrededor del teléfono del que implica el servicio. Y el efecto lo están notando los grandes. Movistar, Vodafone, y Orange están empezando a presentar ofertas despegadas del terminal, de los programas de puntos, … en las que, eliminado el pago del teléfono, sólo queda de manifiesto lo que cuesta el servicio, mucho más similar a aquello que ofertan los nuevos entrantes -aunque éstos lo hiciesen motivados por razones financieras-.

El mercado se está separando de forma voluntaria entre aquellos que desean que el operador les financie el teléfono y les cobre los plazos con cada llamada, y los que desean pagar sólo por el servicio. El mercado es más transparente en estos términos, ya no existen subvenciones cruzadas entre clientes. Lo que viene a continuación es los operadores enfrentándose a clientes que ya no valen lo que cuestan y clientes que descubren lo que verdaderamente pagan por el servicio. ¿estarán ambos preparados para actuar en consecuencia?


El efecto red

23 marzo, 2009

manyapples

Bien, puesto que los dos principales operadores móviles competidores en el marco europeo se ponen de acuerdo en compartir sus redes, ¿dónde deja esto a la infraestructura como elemento de diferenciación de oferta? Es cierto que sólo es el extremo de la red lo que parece estar incluido en el acuerdo pero, ¿no es razonable observar una tendencia? Y más aún, ¿qué han de extraer de esto los fabricantes de infraestructura de red con posicionamiento premium, como Ericsson? Si la red no ha de distinguir a la oferta, ¿tendrá sentido a medio plazo para los operadores invertir en equipamiento diferencial? También como el signo de una tendencia es posible interpretar los resultados de Huawei en 2008. Si los fabricantes de equipamiento no quieren ser comoditizados quizás sea el momento de comercializar la infraestructura como un servicio (network as a service, NaaS, por reutilizar un concepto ya familiar). En mercados maduros, con penetración cercana o superior al 100%, donde el despliegue debe responder a criterios de eficiencia, no estratégicos, y la operación y mantenimiento de la red es un coste que se observa bajo la óptica de la reducción y la externalización ¿por qué conservar la inversión, un coste fijo que compromete el umbral de la rentabilidad y obliga a gestionar la capacidad y no la demanda?

Y otra idea: ¿cómo se conciliará esta estrategia de los operadores con la resistencia a la separación de actividades que promueven algunos de los reguladores? Quizás estamos iniciando un viaje del que quizás no sabemos cómo concluirá. ¿O ?


Competencia entre cadenas de valor

3 diciembre, 2008

La reciente decisión de Nokia de abandonar el mercado japonés pone de manifcolliding1iesto una importante característica de los mercados de telecomunicaciones frente a los convergentes ‘primos’ de internet: La prominencia de los modelos de integración vertical del negocio. Aparentemente, la decisión de Nokia, el gigante mundial de los móviles (39% de cuota mundial), responde a la incapacidad de generar un(os) producto(s) que compitiese(n) con los muy personalizados a las necesidades de los operadores locales producidos por Sharp, Panasonic, otros. Fabricantes a distancia sideral de las economías de escala del mamut finlandés pero con una integración en la oferta del operador que contrarrestaba este problema. Incluso, también en estos días se había hablado de que la propia Nokia estaba considerando lanzar un operador virtual en Japón, no se sabe bien si como estrategia de salvamento de sus operaciones en este país o como solución particular para su marca Vertu, que sí pretende conservar en el archipiélago (si no podemos vender a los clientes, siempre podemos fundar un cliente a quien vender, parece ser la lógica empresarial detrás de este movimiento).

La circunstancia no es peculiar. Qualcomm, fabricante de chips y tecnologías de transmisión, adquiere frecuencias en UK para transmitir televisión sobre su tecnología MediaFlo. En Korea, LG tiene su operador móvil. Telefónica, tras un largo viaje por el mar de los contenidos (viaje que podría decirse concluído en naufragio), considera adquirir ahora Digital+. Orange gestiona en España toda una red de propiedades web bajo su unidad residencial. La aparente conclusión es que se impone una concepción: para hacer negocios en el mercado de las telecomunicaciones es adecuado integrar y apropiarse de la cadena de valor al completo (o casi). Es como si, con una suerte de proteccionismo y control del ecosistema englobado bajo el servicio que adquiere el cliente, se protegiese a la compañía frente a posibles competidores. 

Este planteamiento se contradice, sin embargo, con el existente en el mundo de la informática/internet, en donde la fragmentación y la apertura son los vectores dominantes: las licencias públicas de uso, los protocolos de internet permiten la separación de proveedores de red, hardware, software, y dentro de éste los que gestionan la información, la capacidad de procesamiento, la lógica y la presentación, cada vez más degradados y confundidos en una nube que contiene a toda la amalgama de proveedores alineados entre el teclado y la red. En el fondo el debate sobre la neutralidad de red no es sino la aceptación, por parte de los actores, de que la convivencia de propuestas de valor servidas al cliente es inevitable (aunque las reglas de convivencia no sean pacíficas).

Estos dos universos convergen, no obstante, a gran velocidad hacia un sólo ecosistema. Cabe preguntarse qué filosofía se acabará imponiendo. Si el resultado es competitivo, ¿acaso no estarán más preparados los que habitan en la competencia?