Internet meets mobile

29 diciembre, 2009

Morgan Stanley acaba de publicar unos informes sobre los temas claves de internet móvil, desarrollando lo que Mary Meeker apuntó en octubre. Un aspecto en el que se detienen es en el de los ciclos tecnológicos (ahora nos encontraríamos en el de internet en el móvil) y como nos situamos al comienzo de uno nuevo que el mercado tecnológico va a experimentar con gran transformación. El banco nos cuenta que muchas de las lecciones del pasado son aplicables al nuevo ciclo, magnificadas.

La explosión de internet móvil (si excluímos los dongles o modems 3G) está viniendo de la mano de los smartphones, lo que ha convertido a Apple, su produto (iPhone/iTouch) y su plataforma (iTunes/App. Store) en los grandes dominadores. Si efectivamente la historia de internet puede repetirse en el caso de internet móvil con unos años de retraso (unos 3 o 4 si tomamos la valoración de MS), entonces Apple podría acabar siendo el Microsoft del internet móvil.

Apple se ha beneficiado de constituirse de facto en el sistema operativo de internet móvil. AT&T reconce que su 3% de clientes propietarios de un iPhone devoran un 40% del tráfico de datos que circula en sus redes (hasta se ha sugerido que detrás de esto pueda estar la indisponibilidad de terminales en su web).  Se trata de un ‘ecosistema’ de aplicaciones, hardware y software (OS) al que Apple ha colocado una puerta de entrada que ellos mismos se encargan de vigilar. La intensa heterogeneidad del mercado de los terminales antes de la irrupción del iPhone le ha permitido conseguir una adhesión sin precedentes de los usuarios, de la mano de su proverbial capacidad para hacer utilizable (y sexy) la tecnología. Adicionalmente, el momento era el adecuado, con un nivel de capacidad de procesamiento y memoria que hace pensar ya en los smartphones como verdaderos PCs de mano. En un nuevo ciclo tecnológico, el de los teléfonos (y otros dispositivos conectados), Apple tiene serias posibilidades de convertirse en el proveedor del nuevo sistema operativo de referencia.

No obstante, una importante lección aprendida de Microsoft es que el paradigma del PC no es eterno. La red es el ordenador, cabría repetir, y un excesivo compromiso con el modelo del desktop es lo que ha llevado a MSFT a perder el tren de la nube. El paradigma ahora en la informática es el software como servicio, es Google y las aplicaciones en la red, es -posiblemente- un sistema operativo abierto, reutilizable y acaso residente en internet. ¿Espera a Apple su propio Google? Segun Morgan, tiene unos 2 o 3 años para saberlo.


Divide y vencerás

6 mayo, 2009

No cabe duda de que a los consumidores nos gustan las tarifas planas: comida en buffet libres, viajes todo incluido, descarga sin límites. Sencillas de entender y predecibles en su comportamiento. Pero para que a los oferentes les salga rentable la venta, o bien emplean precios elevados o bien agrupan usuarios para que entre muchos costeen las ruinosas desviaciones que unos pocos presentan respecto del comportamiento aceptable, o una mezcla de ambas cosas. Este es el pacto acordado, y en la era del consumidor hiperinformado, es natural que la injusticia que contiene lo haga inestable.

En buena parte, el debate sobre la neutralidad de la red, los costes del ADSL, o la televisión por internet tienen mucho del debate concetrado alrededor de una correcta -o más bien habría que decir admisible- asignación de costes y precios entre usuarios, una asignación que sin embargo, para ser económicamente precisa, habría de ser compleja, y por tanto comercialmente poco atractiva/vendible. La solución a este dilema puede venir por hacerla simple para unos pocos, o simple dentro de cada grupo de usuarios.

Esto es lo que estamos empezando a observar en telefonía móvil en las ultimas semanas. El modelo de funcionamiento de la telefonía móvil, y buena parte de su éxito por otro lado, ha venido basado en una venta compleja planteada de forma simplificada. El operador entrega al usuario un terminal y un precio por uso, y el usuario al consumir reintegra al operador el coste de la comunicación y el del teléfono adelantado por el operador. El terminal queda financiado a través de un sobremargen incorporado al consumo. La introducción del terminal es lo que explica los compromisos de permanencia, las relaciones con el distribuidor, el bloqueo de terminales,… en definitiva, la mayoría de las características específicas del negocio de las comunicaciones móviles.

El problema es que, incluso en estos términos, no todos los usuarios se benefician por igual del esquema. La mayoría de ejercicios de segmentación de los consumidores distinguen entre dos actitudes frente a la tecnología: los tecnófilos y los tecnológicamente pesimistas (aquellos que creen que la tecnología no hace necesariamente más cómoda la vida). Esta separación divide a la población prácticamente por la mitad (en España abundan algo más los contrarios a la tecnología). En telecomunicaciones móviles, los pesimistas quedan definidos por la declaración: “yo sólo quiero el móvil para hablar”. Hasta hace poco, los segundos han venido jugando al juego que interesaba a los primeros -y a los operadores-, y pagándoles la fiesta. Los  pesimistas dejan pasar más tiempo antes de sustituir su móvil, son más fieles a una misma marca -rotan menos-, son menos receptivos a las funcionalidades y por tanto más baratos de equipar por el operador. Cuando entraron en el mercado los nuevos operadores y los OMVs -operadores móviles virtuales-, que en muchos casos han planteado una relación diferente no basada en el compromiso alrededor del terminal, tuvieron problemas para acceder a una parte de ellos porque son más reacios a experimentar con marcas nuevas (aunque el precio es un factor). Ahora sin embargo, cuando llevamos más de un año con la oferta competitiva en la calle, empezamos a ver cómo cada vez son más los que apuestan por separar el trato alrededor del teléfono del que implica el servicio. Y el efecto lo están notando los grandes. Movistar, Vodafone, y Orange están empezando a presentar ofertas despegadas del terminal, de los programas de puntos, … en las que, eliminado el pago del teléfono, sólo queda de manifiesto lo que cuesta el servicio, mucho más similar a aquello que ofertan los nuevos entrantes -aunque éstos lo hiciesen motivados por razones financieras-.

El mercado se está separando de forma voluntaria entre aquellos que desean que el operador les financie el teléfono y les cobre los plazos con cada llamada, y los que desean pagar sólo por el servicio. El mercado es más transparente en estos términos, ya no existen subvenciones cruzadas entre clientes. Lo que viene a continuación es los operadores enfrentándose a clientes que ya no valen lo que cuestan y clientes que descubren lo que verdaderamente pagan por el servicio. ¿estarán ambos preparados para actuar en consecuencia?


El efecto red

23 marzo, 2009

manyapples

Bien, puesto que los dos principales operadores móviles competidores en el marco europeo se ponen de acuerdo en compartir sus redes, ¿dónde deja esto a la infraestructura como elemento de diferenciación de oferta? Es cierto que sólo es el extremo de la red lo que parece estar incluido en el acuerdo pero, ¿no es razonable observar una tendencia? Y más aún, ¿qué han de extraer de esto los fabricantes de infraestructura de red con posicionamiento premium, como Ericsson? Si la red no ha de distinguir a la oferta, ¿tendrá sentido a medio plazo para los operadores invertir en equipamiento diferencial? También como el signo de una tendencia es posible interpretar los resultados de Huawei en 2008. Si los fabricantes de equipamiento no quieren ser comoditizados quizás sea el momento de comercializar la infraestructura como un servicio (network as a service, NaaS, por reutilizar un concepto ya familiar). En mercados maduros, con penetración cercana o superior al 100%, donde el despliegue debe responder a criterios de eficiencia, no estratégicos, y la operación y mantenimiento de la red es un coste que se observa bajo la óptica de la reducción y la externalización ¿por qué conservar la inversión, un coste fijo que compromete el umbral de la rentabilidad y obliga a gestionar la capacidad y no la demanda?

Y otra idea: ¿cómo se conciliará esta estrategia de los operadores con la resistencia a la separación de actividades que promueven algunos de los reguladores? Quizás estamos iniciando un viaje del que quizás no sabemos cómo concluirá. ¿O ?


Competencia entre cadenas de valor

3 diciembre, 2008

La reciente decisión de Nokia de abandonar el mercado japonés pone de manifcolliding1iesto una importante característica de los mercados de telecomunicaciones frente a los convergentes ‘primos’ de internet: La prominencia de los modelos de integración vertical del negocio. Aparentemente, la decisión de Nokia, el gigante mundial de los móviles (39% de cuota mundial), responde a la incapacidad de generar un(os) producto(s) que compitiese(n) con los muy personalizados a las necesidades de los operadores locales producidos por Sharp, Panasonic, otros. Fabricantes a distancia sideral de las economías de escala del mamut finlandés pero con una integración en la oferta del operador que contrarrestaba este problema. Incluso, también en estos días se había hablado de que la propia Nokia estaba considerando lanzar un operador virtual en Japón, no se sabe bien si como estrategia de salvamento de sus operaciones en este país o como solución particular para su marca Vertu, que sí pretende conservar en el archipiélago (si no podemos vender a los clientes, siempre podemos fundar un cliente a quien vender, parece ser la lógica empresarial detrás de este movimiento).

La circunstancia no es peculiar. Qualcomm, fabricante de chips y tecnologías de transmisión, adquiere frecuencias en UK para transmitir televisión sobre su tecnología MediaFlo. En Korea, LG tiene su operador móvil. Telefónica, tras un largo viaje por el mar de los contenidos (viaje que podría decirse concluído en naufragio), considera adquirir ahora Digital+. Orange gestiona en España toda una red de propiedades web bajo su unidad residencial. La aparente conclusión es que se impone una concepción: para hacer negocios en el mercado de las telecomunicaciones es adecuado integrar y apropiarse de la cadena de valor al completo (o casi). Es como si, con una suerte de proteccionismo y control del ecosistema englobado bajo el servicio que adquiere el cliente, se protegiese a la compañía frente a posibles competidores. 

Este planteamiento se contradice, sin embargo, con el existente en el mundo de la informática/internet, en donde la fragmentación y la apertura son los vectores dominantes: las licencias públicas de uso, los protocolos de internet permiten la separación de proveedores de red, hardware, software, y dentro de éste los que gestionan la información, la capacidad de procesamiento, la lógica y la presentación, cada vez más degradados y confundidos en una nube que contiene a toda la amalgama de proveedores alineados entre el teclado y la red. En el fondo el debate sobre la neutralidad de red no es sino la aceptación, por parte de los actores, de que la convivencia de propuestas de valor servidas al cliente es inevitable (aunque las reglas de convivencia no sean pacíficas).

Estos dos universos convergen, no obstante, a gran velocidad hacia un sólo ecosistema. Cabe preguntarse qué filosofía se acabará imponiendo. Si el resultado es competitivo, ¿acaso no estarán más preparados los que habitan en la competencia?


La ventaja competitiva sostenible de la tecnología

19 noviembre, 2008

No por familiar y repetido, resulta menos complicado establecer que el uso de la tecnología en la empresa es fuente de una ventaja competitiva. Se oponen a la declaración el hecho de que la tecnología es fácil de acceder por cualquier empresa (lo que se contradice la idea de mejorar a la competencia), y aún la borrosa causalidad entre la inversión y los resultados.

Algunas de las noticias o reflexiones que he recibido últimamente me hacen pensar que la raíz de la competitividad para la empresa tecnológica pueda estar no tanto en extraer más, sino en restar menos. Con contadísimas excepciones, las máquinas informáticas son las más infrautilizadas en la cadena productiva. Cualquier horno, cadena de montaje, curtidora, fresadora… funciona con turnos o con un aprovechamiento que ha sido pacientemente revisado hasta aproximarse al óptimo. Si observamos un PC, el panorama es el inverso. De acuerdo a ciertas informaciones, un PC emplea en el mejor de los casos un 15% de su potencia de forma productiva. La mayor parte del tiempo está esperando que oprimamos la siguiente tecla, que volvamos del café, que completemos la llamada… sin detener su gasto, en electricidad, en recursos, …Para algunas empresas los costes de electricidad representan un 40% de sus gastos totales, para muchas (el entorno actual engrosa el número) significan la diferencia entre la rentabilidad y la pérdida. No sólo es la escasa optimización de la máquina: mantener en estado de funcionamiento a los servidores requiere otras infraestructuras anexas (típicamente equipos de refrigeración) que llevan en muchos casos prácticamente el mismo consumo energético que las computadoras a las que sirven.

Es posible que la ventaja competitiva existente detrás del empleo de la tecnología se encuentre en el uso moderado de la misma. En evitar las implantaciones fallidas. En emplear sólo la inversión suficiente para automatizar los procesos, sin acceder a la última tecnología sin probar. En compartir los recursos (que un mismo PC dé servicio a varias personas, multiplicando los periféricos), en utilizar máquinas ligeras que optimicen el uso de recursos. Quizás la tecnología deba ser contemplada bajo la óptica de la eficiencia, una eficiencia mecánica, no intelectual, aspecto sobre el que ya se ha analizado en gran cantidad. Quizás la ventaja competitiva en el uso de la tecnología se encuentra en realidad en el uso eficiente de la tecnología.

Y dentro de este uso eficiente cada vez más se encuentra la eficiencia energética. Ahora, mientras los fabricantes de teléfonos móviles dirigen sus miradas a los cargadores, compañías como Google e Intel lanzan sus propias iniciativas de ahorro. Según algunos estudios, un 45% de la energía consumida se desperdicia, y hasta un 30% del coste de un departamento de sistemas es gasto energético. Cuando el gasto en sistemas se mueve entre el 3% y el 10% de la facturación para las grandes empresas como apuntaban algunas empresas (Gartner/AMR), uno empieza a vislumbrar dónde puede estar el verdadero impacto de la tecnología en el negocio.


¿Es Google el nuevo Microsoft?

2 noviembre, 2008

Google acaba de anunciar un acuerdo para indemnizar a los editores y libreros por el uso de propiedad intelectual de éstos en su proyecto de digitalización de bibliotecas. Con esta operación, y haciendo uso de la formidable caja con la que cuenta la compañia, Google remueve un problema que enturbiaba con incertidumbre el horizonte del negocio. Google dista mucho no obstante, de haber despejado definitivamente su camino. Su propiedad Youtube tiene numerosas demandas de la industria audiovisual, algunas de las cuales potencialmente transcendentales para sus operaciones.

La secuencia de acontecimientos con todo recuerda de alguna manera a la historia de Microsoft. En el crecimiento de Microsoft mientras se posicionaba en la forma de acceder y procesar la información de las personas, también aparecieron diversos casos de empresas que se consideraron lesionadas y demandaron al gigante (Netscape). A estas demandas siguieron las de los estados americanos y otras administraciones, y las de otras compañías tecnológicas. Hubo un momento en que Microsoft decidió disolver el frente juidicial llegando a acuerdos con los demandantes. AOL, los estados, Novell … consintieron fines pragmáticos a las disputas. Parte del daño estaba ya hecho: Microsoft se impregnó de una imagen dominador que empleaba dinero -obtenido monopolísticamente- para prolongas las situaciones competitivas sospechosamente labradas. Aún más: probablemente en la propia cultura de Microsoft empezó a solidificarse el comportamiento de que la competencia no se ceñía a las ideas y la ejecución, sino que quedaba ampliada al escenario judicial, con un daño incalculable en la cultura innovadora de la compañía (la caja de la compañía prestaba la ilusión de que era posible permitirse una segunda oportunidad ante compañías competidoras en el campo judicial). Quién sabe en qué medida el crónico retardo de la compañía en mercados como el de la publicidad online o la computación y aplicaciones en red pueda estar infiltrado de una cultura empresarial complaciente.

¿Puede Google resultar el próximo Microsoft? Más allá de las historias paralelas (Google está cerca de convertirse en la propietaria del nuevo sistema operativo dominante -el apoyado en la red-, como lo es Microsoft en el espacio actual), los datos apuntan a situaciones similares (el poder monopolístico, o su proximidad) y el recurso a respuestas similares por parte de la compañía. Lo siguiente puede ser olvidarse de dónde se encuentra la raíz del éxito empresarial


La elección de mercados de telecomunicaciones

26 septiembre, 2008

 

¿Por qué, tras tantos años de competencia, Telefónica tiene todavía el 60% del mercado de la banda ancha? Hace no tantos años la banda ancha era un producto prácticamente inexistente, de modo que el mercado ha tenido que capturarse en su totalidad; no se ha heredado como ocurre con las líneas de voz fijas (aunque sin duda existe un efecto arrastre). Imagino que esta pregunta se la hacen recurrentemente los competidores del mercado de banda ancha, quienes a menudo aparecen públicamente justificando -más o menos explícitamente- que con los precios mayoristas actuales no es posible introducir más competencia (y por tanto un reparto de cuotas más equitativo).

En mi opinión, la razón es que se ha escogido para competir el mercado más rojo posible, el más atestado de sangrienta competición, como dirían Kim y Mauborgne: el mercado de quienes quieren un acceso de banda ancha lo más barato posible. Este mercado viene a coincidir -en buena parte- con usuarios jóvenes (=menores ingresos, mayor disposición a sacrificar conveniencia por ahorros) y sin embargo con experiencia y usos intensivos (=mayor consumo, especialmente de servicios P2P y vídeos, los que más ancho de banda se llevan). Se trata del grupo quizás bien representado entre los early adopters y acaso la early majority, pero no cuando se alcanza el punto de inflexión en el mercado en el que el producto puede entenderse como consolidado. Accediendo a dicho mercado, la competencia se ha establecido básicamente sobre el precio (y por tanto en costes, lo que incluye el de captación): los clientes entran y salen, movidos por las ofertas de captación, comprimiendo el plazo de rentabilización de la inversión, y en dicho margen las compañías tienen la difícil tarea de resolver la ecuación de amortizar costes de captación y comunicación con unos márgenes erosionados desde arriba (guerras de precios) y desde abajo (costes crecientes de derivados del incentivo de las tarifas planas a consumir). En este escenario no es difícil explicarse los pobres resultados de las compañías, los retrasos en la entrada en rentabilidad de las unidades, y la angustia exhibida por la evolución de los precios mayoristas.

Pero además, el mercado se aleja de ellos. A medida que el público que se incorpora al mundo de la banda ancha responde a otros perfiles (familias, mayores, baby boomers sin inclinación tecnológica), la propuesta de valor deja de ser atractiva: se reclama fiabilidad, sencillez, calidad de servicio, variables directamente incompatibles con un producto adelgazado de todo lo que no sea conectividad. El resultado, la cuota de mercado de los entrantes ha retrocedido en el último año. Los competidores han agotado el mercado al que se dedicaron, y ahora se roban clientes unos a otros en una dinámica destructiva mientras el incumbente recoge a las nuevas incorporaciones con mínimo desgaste.

Es el momento de que los operadores alternativos revisen sus modelos. No es casualidad que las mejores cuotas -relativas a sus mercados- de los competidores vengan de las empresas de cable regionales, las menos inclinadas a plantear una competencia sobre precio (acaso su situación de partida, con un mercado reducido, les obligó a pensar desde un principio en la totalidad del mercado y no en el segmento más visible y sangriento). Replantearse la calidad de servicio y de atención como variable de competencia. Replantearse un producto pensado para consumos esporádicos y de baja intensidad y comercializado en esquemas totalmente simplificados que el P2P y el video IP convierten en intenso y constante, y descorrelacionado en márgenes. Tampoco es una coincidencia que los ISPs con red propia, como las empresas de cable o COLT, sean los más rentables (en esto la historia de los operadores móviles también apunta en el mismo sentido). La fortaleza del incumbente, su atractivo al mercado masivo, le dificulta a su vez plantear esquemas personalizados sin castigar la transparencia de su mensaje. La introducción de las  redes de nueva generación es quizás una oportunidad de revisar el modelo, aunque sea en aquellas zonas donde la rentabilidad resulte más accesible. Pero las declaraciones que se escuchan no apuntan en este sentido. Al menos, tendremos un adsl barato durante algún tiempo más.


El buzón de voz, una equivocada vaca lechera

10 julio, 2008

El buzón de voz como servicio en su concepto es razonable: permitir acceder selectivamente a las llamadas perdidas. No obstante, en su definición actual es muy deficiente, y los comentarios vertidos alrededor de un reciente post de Dans recogen elocuentemente la contestación y desagrado del público con el servicio. Como ocurre a menudo con la creación de oferta en telecomunicaciones, el servicio se diseñó por ingenieros a partir de una tecnología disponible (en el sentido de materializable), sin consideraciones de usabilidad y sin reajuste conforme al comportamiento del usuario cuando éste se conoce. El buzón de voz, que se concibió en un inicio como un servicio de pago -se pagaba una tarifa por acceder a sus contenidos- y de uso minoritario, pasó posteriormente a ser gratuito, volviéndose mayoritario en su uso (en lo que tuvo mucho que ver la decisión de las operadoras de entregarlo preactivado a los nuevos suscriptores de líneas). Asociado al tráfico de voz, que representa el 85% de los ingresos para del negocio, el buzón de voz ha aportado unos jugosos ingresos a las operadoras, a través del cobro de la interconexión a las operadoras de los llamantes infructuosos y del tráfico incrementado gracias a los mensajes recogidos.

 ¿Cómo se ha de tratar un servicio que aporta dinero en un campo -la voz- de la que se piensa que no da más de sí? Como a una vaca lechera, en vocabulario BCG. La teoría nos llevaría pues a dejar de invertir en el producto y maximizar el ingreso mientras se pueda. Y bien puede decirse que eso es lo que han hecho las operadoras: con la excepción de retoques alrededor de incrementar el ingreso capturable (como incluir publicidad en los SMS que avisan de la llamada en el buzón o hacer llamadas desde el buzón al usuario para tratar de elevar la tasa de respuestas), el buzón de voz se ha mantenido en su funcionamiento prácticamente como el primer día (podría hacerse la excepción del uso de spinvox por Vodafone para convertir a texto los mensajes, aunque resulta subsidiario al buzón y no se ha promovido a escala masiva, diría yo), recogiendo ingresos de forma incesante (y decreciente) alrededor de las llamadas, y dejando un regero de irritación en los usuarios por el camino.  

¿Es el buzón de voz (y la voz, en sí misma) un producto a ordeñar? Cuando el producto representa una parte tan significativa de los ingresos del negocio, desarrollar una estrategia defensiva resulta muy cuestionable. Elevar, o retener la caída de los ingresos, un 1% en la voz implica tanto como elevar los ingresos del total de los servicios de datos -excluyendo los SMS, acaso también maduros- más de un 15%, y eso considerando el tráfico de datos en su conjunto (contenidos, navegación, tráfico,… que deberían subir todos en dicho porcentaje para resultar comparables). Y aún más: nos estamos centrando en los ingresos, cuando el modelo de negocio para el tráfico de datos resulta mucho más cuestionable en márgenes actuales y previstos que los de la voz, ya que requiere un uso de la capacidad de tráfico tendida muy superior.  Habiendo considerado pues todo el paisaje, ¿conviene seguir aceptando que la voz es un producto agotado? ¿Es aceptable admitir un negocio basado en que minutos después de recibir una llamada que el usuario no ha cogido el operador lance una llamada desde el buzón de voz para vomitar nuevamente el mensaje? ¿Estamos dispuestos a admitir que el operador no cuenta con información respecto de las llamadas recibidas -y contestadas- por el terminal receptor y las realizadas desde el momento de la llamada como para establecer escenarios de comportamiento (el usuario no está atendiendo ni realizando llamadas, no debe molestársele)? ¿Tendría esto valor para el usuario, se transmitiría a su satisfacción global con el servicio? Alrededor de la gestión de la presencia, del comportamiento del usuario, como se encargan de recordarnos los de STL en su impagable blog Telco 2.0 existe todo una panoplia de servicios por recorrer, en los que el papel del buzón de voz puede ser central (modificar de forma directa, acaso con códigos USSD, el mensaje a emitir a los llamantes, distinguir cuando llamas y el usuario no atiende llamadas a cuando llamas y te llamará en unos minutos, distinguir un móvil apagado durante horas y previsiblemente sin un usuario cerca de un móvil que ha sido utilizado hace minutos y se puede intentar en breve). Buena parte de las posibilidades de las nuevas IMS se justifican alrededor de estos valores, pero no es necesario esperar a estas redes de nueva generación para iniciar el camino de satisfacer al usuario con este tipo de funcionalidades.

El buzón de voz, si se ajusta a los casos (ahora no puedo / no acepto llamadas sin identificación / enviame un SMS que estoy reunido), tanto si es guiado de forma activa por el usuario como apoyándose en el comportamiento de éste, resultaría de un gran valor para el usuario. Por lo pronto, tendremos que conformarnos con el avance que es -para los americanos, aún no sé si Movistar lo incorporará como servicio- contar con un buzón visual que permita acceso directo y no secuencial a los contenidos.


¿Puede la ignorancia servir de ventaja competitiva?

4 julio, 2008

¿Deberían los fabricantes de armas ser responsabilizados de las muertes que provocan sus productos? El dilema de la herramienta y su uso es una historia familiar de difícil solución si excluimos los extremos y nos posicionamos en la más amplia zona de grises. En el universo de los contenidos, la historia es recurrente. Los fabricantes de reproductores de video(casettes) fueron en su día temidos y amenazados por los estudios. Hoy las herramientas P2P, posiblemente una de las tecnologías con más futuro en la organización de los recursos de internet, son criminalizadas por las discográficas y productoras bajo el argumento de que no tienen otro fin que el de habilitar la delincuencia (intelectual). Bajo un mismo principio de ilegalidad indiscriminada se justifica la existencia de un canon digital que afecta a cualquier soporte susceptible (aunque dificilmente podría argumentarse que abocado) de facilitar la copia ilegal. El avance de la batalla jurídica ha dejado también algunos cadáveres en el camino. Napster claudicó ante la circunstancia de que existía una inteligencia u organización central que podía entenderse ‘responsable’ de la facilitación de la compartición -ilegal- de contenidos. Otros que vinieron después han tenido buen cuidado de no conservar registros centrales, de modo que sólo ‘la masa’ (o debería decirse nube, concepto más actual) indefinible de usuarios como un todo cuente con el detalle del delito.

Alrededor de esta idea de la consciencia o conocimiento del delito que se perpetra se configuró en su día la legislación americana de protección de los derechos en el mundo digital: Digital Millenium Copyright Act (referida habitualmente como DMCA). En ella se mantiene que si una propiedad web que facilite la carga de información y contenidos a los usuarios no conoce qué están haciendo estos, y más allá de exigírsele la obligación de advertencia contra las prácticas ilegales, no puede ser tenida por responsable de las infracciones al derecho de propiedad intelectual que hagan los usuarios. ¿Ejemplo? Youtube.

Youtube es posiblemente el mayor centro mundial de delitos contra la propiedad intelectual. Es difícil encontrar un video que no emplee canciones o audios sin permiso de la discográfica que ostenta los derechos, o fragmentos directamente copiados de los catálogos de productoras o archivos de televisión. ¿Cómo se mantiene o justifica esta situación? Porque los propietarios de Youtube (el equipo de Google) declara, acogiéndose a la DMCA, que ignora qué es lo que reside en sus servidores, en la medida en que ha sido dejado allí por los usuarios. ¿Cómo puede Youtube no estar al tanto de lo que hay, cuando cualquiera de nosotros lo observa? Bien, se trata de una ficción sostenida sobre dos aspectos: por un lado, la tecnología de búsqueda de video está en su infancia comparada con la búsqueda textual. Basta escoger un párrafo del último libro de Harry Potter e introducirlo en Google para obtener una lista de sitios sospechosos de estar publicando sin permiso de la editora el texto del mismo. En video (o audio) no es tan sencillo. Existen tecnologías para reconocer caras o huellas dentro de los archivos (probablemente Google cuente con algunas de las más avanzadas en este campo, aunque no está particularmente interesada en exhibirlas), pero son imperfectas y lentas. De modo que Google prefiere esperar a recibir un ‘take down notice‘ o aviso del detentador de los derechos lesionados, y en tal momento, eliminar el contenido de su servidor (que será repuesto de nuevo por otro usuario con brevedad). Asi, cumple las exigencias de la DMCA y entretanto habrá ganado el tráfico y la popularidad asociada a dicho contenido.

El otro aspecto para sostener la argumentación de que Google ignora lo que se cocina en su propiedad es la obligación de no beneficiarse económicamente del contenido del video alojado. No puede haber delito sin beneficio. Este aspecto también es discutible -Google recibe algunos ingresos derivados de los links dispuestos, de modo que existe el beneficio-, pero tiene una línea nítida a respetar en la personalización o ajuste de la publicidad al contenido: es simplemente indefendible ignorar la naturaleza de un video con un extracto de la película 300 y situar en un pre-roll antes del visionado una indicación de que la misma está ya disponible en DVD. Google prefiere declarar que ignora los contenidos que exhibe y renunciar a asociar la publicidad que emplea a los mismos. El problema es que es justamente de la personalización de lo que Google ha establecido una ventaja competitiva. Cuando emitimos una búsqueda en el buscador, o cuando consultamos el correo electrónico en gmail, la razón de que Google pueda cobrar al anunciante un coste por el click no es otra que la de la relevancia del link con el contexto del usuario. La relevancia (pagerank es un concepto intercambiable con relevancia en el ADN de Google) es el cimiento del valor que aporta Google a todos sus usuarios y clientes. No sólo a Google, toda la industria de la publicidad de sustenta -y justifica- sobre la personalización/relevancia del mensaje al usuario: no es extraño para un anunciante pagar 10, o 20 veces más por un soporte que le aporte un mejor ajuste respecto del receptor y su receptividad. A cambio el mensaje personalizado ofrece a menudo una efectividad correlativa.  

De modo que el problema para Google-Youtube es, en términos porterianos,: ¿vale la pena renunciar a la ventaja competitiva propia por el efecto de una barrera de entrada en el negocio? Posiblemente el propio Porter valoraría que las barreras de entrada, acaso, deben desaconsejar el internamiento en un mercado, pero no de forma razonable justificar la entrada en un mercado con una organización distinta. Si Google renuncia a su ventaja competitiva, abandona la iniciativa de competición a otros, invierte el valor de su cultura y competencias para la obtención de resultados empresariales, situándose en una posición defensiva y debilitada justamente cuando cuenta, en circunstancias normales, con las condiciones más imponentes del sector. Google ha escogido competir, voluntariamente, en inferioridad, en un sector que había contribuido a constituir. Y además, aún debe probar que realmente ignora.


Publicidad en el móvil

17 junio, 2008

Los operadores móviles de los países occidentales llevan algunos meses (o años) haciéndose a la idea de que el crecimiento difícilmente va a llegar por la suma de nuevos usuarios. El reto está ahora en crecer alrededor de una misma suscripción. La manera más explotada hasta el momento consiste en vender al mismo usuario algo más que el producto tradicional (la voz): correo, contenidos, navegación de internet. Conseguir esto para los operadores tiene algunos retos, aunque para aquellos que cuentan con una experiencia como operador fijo resulta un camino reconocible.

La otra opción es buscar otros contribuyentes o fuentes de ingresos distintos del suscriptor, típicamente las empresas, a través de un modelo publicitario, un modelo que se ha reverdecido gracias al éxito de compañías como Google. Para las compañías de telecomunicación éste es sin embargo un camino novedoso en el que las actuaciones están siendo tentativas (con algunas excepciones), debido a la dificultad de manejar dos “clientes” de forma eficaz. Sin embargo, es de esperar que con el tiempo las operadoras sean capaces de afinar el modelo y la forma de comercializarlo (en España las más importantes ya han formado equipos dedicados a ésto, y es cuestión de tiempo -y de experimentación- que redondeen una propuesta).

¿Qué futuro tiene el mobile advertising? Desde algunos puntos se ha establecido un paralelismo con la publicidad en internet, su comportamiento -cómo en algunos países ha superado ya a la radio como destino de inversión-, y asumido que en un plazo de tiempo el móvil será comparable o superior a esos números en la medida en que el móvil es capaz de ofrecer también una experiencia de navegación y además supera por un ratio de 3 a 1 el número de usuarios. Es muy revelador el post de Dean Bubley analizando éste discurso, en donde se concluye que para superar a la publicidad en internet los ingresos a aportar cada linea en concepto de publicidad ascenderían a 8$ mensuales, lo que supondría, para el caso español -un mercado maduro-, derivar aproximadamente el 25% de los ingresos de una línea del concepto publicitario.

En mi opinión es impensable que los ingresos de la publicidad en el móvil deriven de la trasposición de los conceptos que funcionan en internet. Por más que los promotores de esta tendencia, muchos de los cuales provienen de internet, cuenten ya con la tecnología en los terminales para hablar de una experiencia de navegación, no es realista, ni siquiera con dispositivos de la generación iPhone, esperar que el display, los patrocinios o las búsquedas puedan aportar una contribución significativa a esos 8$ que los operadores esperan recoger con la publicidad. Por un lado, se juega con las limitaciones del terminal: teclado parcial e incómodo; pantalla reducida; browsers con dificultades para gestionar el espacio visual y los frames; por otro se actúa contra el comportamiento de los usuarios que, con la excepción de los juegos, suelen actuar con el terminal de una forma muy dirigida al resultado, frente a uso exploratorio y sin exigencias del consumo de internet (lo que ha dado pie a explotar comportamientos de búsqueda y a la creación de ‘tiempos muertos’ dentro de la propia sesión de uso). Por último, se actúa en un medio en el que la falta de estandarización es muy superior a la de internet, donde la dominancia de la plataforma PC ha permitido ganancias de escala importantes y la predictibilidad del uso. En el mundo del móvil, la batalla de los estándares y plataformas (y aún tecnologías) aún no se ha resuelto: java, simbian, microsoft, blackberry, … ofrecen limitaciones y requerimientos diferentes, por no hablar de las diferencias entre GSM, GPRS, 3G, o de la misma concepción del terminal (teclados reducidos, qwerty, táctiles, pantallas pequeñas o medianas, ..), todos ellos escondidos tras las engañosas cifras de renovación de los terminales, en las que bajo una apariencia de renovación inferior a los dos años se esconden los segmentos más activos, con plazos próximos al año y gran dotación, y los pasivos, que superan los dos y tres años antes de sustituir un terminal por el siguiente y constituyen prácticamente la mitad del mercado en un país como España.

Antes de que la publicidad en el móvil se encuentre en situación de ser masiva, habrá de encontrarse una aplicación que, antes que apoyarse en los que la tecnología permite, utilice lo que los usuarios conocen y usen, tal y como en su día las búsquedas transformaron la manera de hacer publicidad en internet: buscando el máximo común denominador que permite apalancarse en la mayor base de usuarios posible, evitando ciclos tecnológicos y educación del mercado. Las telecomunicaciones ya han encontrado en el pasado un hallazgo similar: el SMS, en el campo de la comunicación. Ahora toca hacerlo con la publicidad. Lo malo es que la historia del SMS no es la de un resultado buscado por los operadores.