Manuel Saenz's Babbling Blog

La reciente decisión de Nokia de abandonar el mercado japonés pone de manifiesto una importante característica de los mercados de telecomunicaciones frente a los convergentes ‘primos’ de internet: La prominencia de los modelos de integración vertical del negocio. Aparentemente, la decisión de Nokia, el gigante mundial de los móviles (39% de cuota mundial), responde a la incapacidad de generar un(os) producto(s) que compitiese(n) con los muy personalizados a las necesidades de los operadores locales producidos por Sharp, Panasonic, otros. Fabricantes a distancia sideral de las economías de escala del mamut finlandés pero con una integración en la oferta del operador que contrarrestaba este problema. Incluso, también en estos días se había hablado de que la propia Nokia estaba considerando lanzar un operador virtual en Japón, no se sabe bien si como estrategia de salvamento de sus operaciones en este país o como solución particular para su marca Vertu, que sí pretende conservar en el archipiélago (si no podemos vender a los clientes, siempre podemos fundar un cliente a quien vender, parece ser la lógica empresarial detrás de este movimiento).

La circunstancia no es peculiar. Qualcomm, fabricante de chips y tecnologías de transmisión, adquiere frecuencias en UK para transmitir televisión sobre su tecnología MediaFlo. En Korea, LG tiene su operador móvil. Telefónica, tras un largo viaje por el mar de los contenidos (viaje que podría decirse concluído en naufragio), considera adquirir ahora Digital+. Orange gestiona en España toda una red de propiedades web bajo su unidad residencial. La aparente conclusión es que se impone una concepción: para hacer negocios en el mercado de las telecomunicaciones es adecuado integrar y apropiarse de la cadena de valor al completo (o casi). Es como si, con una suerte de proteccionismo y control del ecosistema englobado bajo el servicio que adquiere el cliente, se protegiese a la compañía frente a posibles competidores. 

Este planteamiento se contradice, sin embargo, con el existente en el mundo de la informática/internet, en donde la fragmentación y la apertura son los vectores dominantes: las licencias públicas de uso, los protocolos de internet permiten la separación de proveedores de red, hardware, software, y dentro de éste los que gestionan la información, la capacidad de procesamiento, la lógica y la presentación, cada vez más degradados y confundidos en una nube que contiene a toda la amalgama de proveedores alineados entre el teclado y la red. En el fondo el debate sobre la neutralidad de red no es sino la aceptación, por parte de los actores, de que la convivencia de propuestas de valor servidas al cliente es inevitable (aunque las reglas de convivencia no sean pacíficas).

Estos dos universos convergen, no obstante, a gran velocidad hacia un sólo ecosistema. Cabe preguntarse qué filosofía se acabará imponiendo. Si el resultado es competitivo, ¿acaso no estarán más preparados los que habitan en la competencia?

El buzón de voz como servicio en su concepto es razonable: permitir acceder selectivamente a las llamadas perdidas. No obstante, en su definición actual es muy deficiente, y los comentarios vertidos alrededor de un reciente post de Dans recogen elocuentemente la contestación y desagrado del público con el servicio. Como ocurre a menudo con la creación de oferta en telecomunicaciones, el servicio se diseñó por ingenieros a partir de una tecnología disponible (en el sentido de materializable), sin consideraciones de usabilidad y sin reajuste conforme al comportamiento del usuario cuando éste se conoce. El buzón de voz, que se concibió en un inicio como un servicio de pago -se pagaba una tarifa por acceder a sus contenidos- y de uso minoritario, pasó posteriormente a ser gratuito, volviéndose mayoritario en su uso (en lo que tuvo mucho que ver la decisión de las operadoras de entregarlo preactivado a los nuevos suscriptores de líneas). Asociado al tráfico de voz, que representa el 85% de los ingresos para del negocio, el buzón de voz ha aportado unos jugosos ingresos a las operadoras, a través del cobro de la interconexión a las operadoras de los llamantes infructuosos y del tráfico incrementado gracias a los mensajes recogidos.

 ¿Cómo se ha de tratar un servicio que aporta dinero en un campo -la voz- de la que se piensa que no da más de sí? Como a una vaca lechera, en vocabulario BCG. La teoría nos llevaría pues a dejar de invertir en el producto y maximizar el ingreso mientras se pueda. Y bien puede decirse que eso es lo que han hecho las operadoras: con la excepción de retoques alrededor de incrementar el ingreso capturable (como incluir publicidad en los SMS que avisan de la llamada en el buzón o hacer llamadas desde el buzón al usuario para tratar de elevar la tasa de respuestas), el buzón de voz se ha mantenido en su funcionamiento prácticamente como el primer día (podría hacerse la excepción del uso de spinvox por Vodafone para convertir a texto los mensajes, aunque resulta subsidiario al buzón y no se ha promovido a escala masiva, diría yo), recogiendo ingresos de forma incesante (y decreciente) alrededor de las llamadas, y dejando un regero de irritación en los usuarios por el camino.  

¿Es el buzón de voz (y la voz, en sí misma) un producto a ordeñar? Cuando el producto representa una parte tan significativa de los ingresos del negocio, desarrollar una estrategia defensiva resulta muy cuestionable. Elevar, o retener la caída de los ingresos, un 1% en la voz implica tanto como elevar los ingresos del total de los servicios de datos -excluyendo los SMS, acaso también maduros- más de un 15%, y eso considerando el tráfico de datos en su conjunto (contenidos, navegación, tráfico,… que deberían subir todos en dicho porcentaje para resultar comparables). Y aún más: nos estamos centrando en los ingresos, cuando el modelo de negocio para el tráfico de datos resulta mucho más cuestionable en márgenes actuales y previstos que los de la voz, ya que requiere un uso de la capacidad de tráfico tendida muy superior.  Habiendo considerado pues todo el paisaje, ¿conviene seguir aceptando que la voz es un producto agotado? ¿Es aceptable admitir un negocio basado en que minutos después de recibir una llamada que el usuario no ha cogido el operador lance una llamada desde el buzón de voz para vomitar nuevamente el mensaje? ¿Estamos dispuestos a admitir que el operador no cuenta con información respecto de las llamadas recibidas -y contestadas- por el terminal receptor y las realizadas desde el momento de la llamada como para establecer escenarios de comportamiento (el usuario no está atendiendo ni realizando llamadas, no debe molestársele)? ¿Tendría esto valor para el usuario, se transmitiría a su satisfacción global con el servicio? Alrededor de la gestión de la presencia, del comportamiento del usuario, como se encargan de recordarnos los de STL en su impagable blog Telco 2.0 existe todo una panoplia de servicios por recorrer, en los que el papel del buzón de voz puede ser central (modificar de forma directa, acaso con códigos USSD, el mensaje a emitir a los llamantes, distinguir cuando llamas y el usuario no atiende llamadas a cuando llamas y te llamará en unos minutos, distinguir un móvil apagado durante horas y previsiblemente sin un usuario cerca de un móvil que ha sido utilizado hace minutos y se puede intentar en breve). Buena parte de las posibilidades de las nuevas IMS se justifican alrededor de estos valores, pero no es necesario esperar a estas redes de nueva generación para iniciar el camino de satisfacer al usuario con este tipo de funcionalidades.

El buzón de voz, si se ajusta a los casos (ahora no puedo / no acepto llamadas sin identificación / enviame un SMS que estoy reunido), tanto si es guiado de forma activa por el usuario como apoyándose en el comportamiento de éste, resultaría de un gran valor para el usuario. Por lo pronto, tendremos que conformarnos con el avance que es -para los americanos, aún no sé si Movistar lo incorporará como servicio- contar con un buzón visual que permita acceso directo y no secuencial a los contenidos.

Ya tenemos en el mercado español un nuevo operador móvil (virtual), SIMYO. Se añade a los ya ‘establecidos’ Yoigo, Pepe Phone, Eroski Móvil, Carrefour Móvil… casi todos con un denominador común: una oferta reducida a un único plan de tarifas, de tarifa única (o casi, algunos operadores, como R en Galicia, han aparecido con una tarifa adaptable al consumo, única en todo caso para el usuario en su tramo de uso).

Por alguna razón, todos los operadores que están saliendo aportan la misma propuesta. Para aquellos a quienes la complejidad y carestía de la oferta dominante les provoca una insatisfacción tal como para abrazar cualquier alternativa sencilla, aquí una planteada en terminos numéricos: 12c, ó 15c, ó 9c, por todas las llamadas/sms/… que se quieran hacer.

La teoría nos recuerda que al lanzar una oferta a un mercado el primer paso es determinar el mercado potencial o segmento objetivo al que nos gustaría servir más directa y rentablemente (al menos en términos relativos). ¿Resulta tan atractivo el segmento de usuarios que valoran precio y simplicidad? Aproximadamente dos de cada tres usuarios desconocen qué precios pagan por sus llamadas, así que a primera vista el precio, para una mayoría de usuarios, no sería tan crítico como factor. ¿Qué motiva pues a los usuarios? De nuevo, cerca de dos de cada tres admiten que cambiarían de operador por obtener un móvil nuevo. ¿Puede aquí un operador entrante lanzar una oferta atractiva? Es complicado, puesto que el coste de los terminales va en relación con los volúmenes negociados y ofrecer lo mismo que los dominantes ya implica un esfuerzo muy superior (que además tendrá que recuperarse con tarifas menos rentables. De ahí que algunos de los nuevos operadores estén planteando las activaciones con los terminales liberados de la competencia).

¿Por qué ofrecer entonces una oferta simplificada y abaratada? ¿Por qué ponerse en situación de tener que recuperar, con menores ingresos, una inversión en la adquisición del cliente mayor? ¿y por qué escoger como terreno de juego un segmento, acaso minoritario de usuarios, donde además se concentra la mayor cantidad de oferta competitiva e igualadora? Hay un aspecto, entre todas las valoraciones, que parece incuestionable. Vender precio es sencillo de comunicar. Cualquier departamento de marketing o de comunicación resuelve con facilidad la necesidad de construcción de la propuesta. Basta ocupar el 70% del espacio del home, del anuncio en el periódico, con un único número, y el usuario abandona el lugar con una comprensión clara de lo que se le ofrece. Si no lo confunde con alguno de los numerosos mensajes de la competencia, claro. Vender conveniencia, fiabilidad, servicio, o incluso producto es más complicado, intangible, y no garantiza ningún éxito. Repasar un mercado para identificar estímulos de comportamiento diferentes al coste que formen segmentos relevantes -los gamers e internet addicts, necesitados de comunidad, los autónomos, reclamando atención comercial personalizada, los trabajadores en la calle, reclamando conveniencia y predictibilidad del gasto- tampoco. Aunque en la visión el éxito nunca está garantizado, sino en la ejecución. Y al menos se comienza en un lugar donde el ruido del mercado es inferior.

Los mercados tecnológicos se enfrentan a un dilema: separar lo que venden (tecnología) de cómo se vende (con tecnología). En otros mercados en los que no existe la confusión, la tecnología tiene asignado un papel bien definido: contribuir a mejorar la productividad con que se compite. En los mercados tecnológicos las mejoras tecnológicas constituyen mejoras de producto, no sólo de la forma de vender, lo que lleva a menudo a interpretar que porque se vende un mejor producto (más avanzado), se está vendiendo mejor (con más eficacia y menos esfuerzo). Esta confusión está, me temo, detrás de la mayoría de fracasos de los mercados de productos tecnológicos: televisión digital terrestre, telefonía de tercera generación, el caso del video betamax, de alguna manera el Macintosh de Apple… ventajas en la tecnología (en el producto) no se trasladaron a ventajas (resultados mejores) en el mercado.

La creciente rapidez de los ciclos de producto y la incorporación de países fabricantes en condiciones crecientemente competitivas, entre otros, hacen hoy más que nunca elevadísimo el riesgo de errar con la estrategia en el mercado. Equivocarse al vender, incluso cuando se vende un buen producto, puede llevar a una empresa a la desaparición. Los resultados finales de éxito en la batalla de la tercera generación de consolas pueden suponer para Sony un contratiempo definitivo. Sony ha interpretado la guerra de las consolas, en la que partía desde una inmejorable posición tras el desenlace de la competencia por las consolas de segunda generación -que supusieron la desaparición de Sega como competidor-, como una batalla tecnológica: la mayor potencia gráfica, la mayor cantidad de componentes, necesariamente iba a resultar en una mayor atracción para el usuario. Y el resultado ha sido un producto excepcional, que parece estar interesando igualmente a un público excepcional: aquel cuyo ocio está tan relacionado con los videojuegos que un desembolso de 600€ -más los accesorios y títulos- está justificado por la sofisticación de la experiencia. Al mejorar el producto, Sony sin querer ha descremado igualmente a su público. Nintendo, por su parte, ha dado una lección de pensamiento estratégico lateral: quizás por intuición o haciendo de la imposibilidad de competir en inversión tecnológica con Sony o Microsoft, ha desarrollado un producto en el que lo novedoso es el planteamiento, no el desarrollo. No más polígonos, sino más posibilidades. No más intensidad, sino nuevos intereses. Y los resultados le están acompañando, capturando clientes por los que Sony no puede competir (ningún usuario primerizo o casual va a arriesgar 600€ en probar la experiencia del videojuego, aunque sí 250€ si además el producto no se parece tanto a aquel que ha venido ignorando hasta ahora por complejo, marginal, sedentario o violento).

Es un impulso natural pensar que el tamaño asegura el éxito, y en ningún mercado como en los tecnológicos esta premisa resulta más engañosa. Nintendo puede ganar la batalla a Sony. RIM, que jamás podrá obtener las economías de escala de que goza Nokia y que por tanto siempre tendrá que aceptar menores márgenes en la venda de dispositivos móviles, ha entendido que su oportunidad está en el software, y -para evitar que le ocurra lo que a Palm (que aceptó demasiado tarde su papel en los smartphones y sistemas operativos)- ahora desarrolla un software que permitirá contar con el correo blackberry en terminales Windows, eliminando el riesgo que tiene para su supervivencia el escenario, plausible, de que los terminales blackberry dejen de ser competitivos o queden superados en interés del público por diseños más del gusto de los usuarios, como los que hacen Apple o Nokia.

Es difícil, en compañías a las que la tecnología ha llevado a posiciones de alta rentabilidad y volúmenes en escaso margen de tiempo, aceptar que el usuario no siempre reconoce, ni valora, toda la investigación y desarrollo que hay tras el producto que emplea. Pero es muy peligroso engañarse creyendo que lo hacen.

UPDATE: En noticias.com aparece el reparto de ventas de las tres consolas de 3G. Las incluyo

Una entrada de E. Dans me hace reflexionar sobre la supuesta amenaza de tecnologías disruptivas en las telecomunicaciones, como es el caso de wifi y wimax. Ambas permiten establecer comunicaciones inalámbricas sin necesidad de contar con la infraestructura de un operador. Sin embargo, una cosa es que sea posible, y otra que se haga realidad de la forma masiva y económica que afectaría a los negocios de un operador.

El negocio de la tecnología tiene como esencia el cambio, un cambio que es crecientemente acelerado. Por tanto ningún agente del mercado puede permitirse confiar el futuro de su negocio a su portfolio actual de servicios. Los grandes gigantes del sector han dado probadas muestras de conocer esto. En este escenario, elementos como la marca, las operaciones, la gestión de relaciones conforman una palanca de sostenibilidad en el negocio superior a la calidad técnica de un producto en un momento. Los usuarios lo reconocen así de forma implícita con sus elecciones y comportamientos, y sólo así se explica el éxito de servicios de escasa complejidad técnica o conceptual (como el SMS, las centralitas) frente a otros dotados de enormes inversiones (el MMS, las videollamadas, …) que han sido comercializados con un gran coste y un escaso retorno. La tecnología no explica necesariamente el éxito en el mercado ni siquiera en mercados tecnológicos.

La irrupción de tecnologías nuevas pues, sin ser un hecho irrelevante, no determina inevitablemente el derrumbamiento de los modelos de negocio actuales más allá de lo que la propia sucesión de tecnologías ya garantiza. WiMax y Wifi son blandidos por outsiders como puntas de lanza de las rupturas en la forma de telecomunicarse, pero para que realmente se produjesen cambios tectónicos sería necesario mucho más que introducir un nuevo protocolo: contar con sistemas de regulación de las frecuencias que permitan a los agentes prestar servicios comerciales con la mínima calidad aceptable por los usuarios, a salvo de interferencias o pérdidas de información (esto puede darse en el caso WiMax utilizando frecuencias asignadas al LMDS, pero limitaría la entrada a 3 competidores nuevos -uno de los cuales ya ha sido adquirido por Telefónica-, no a la supuesta horda de startups o diversificadores de la que se habla); contar con sistemas de gestión de clientes que permitan procesar los eventos asociados al disfrute del servicio (facturas, incidencias con el servicio o con los terminales, garantías y reposiciones, ..) sin interrupciones o perjuicios para los usuarios; proveer terminales fiables y a un precio asequible (algo complicado puesto que para ello hace falta una escala de la que hoy sólo disponen los operadores);  garantizar el tamaño de mercado suficiente como para que las empresas proveedoras de servicios cuenten con un ecosistema que les permita su aprendizaje y crecimiento en un marco de estabilidad,… todo ello sitúa la distancia entre la tecnología y el mercado mucho más amplia de lo que la mera entrega de paquetes o datos aparenta. Sin ello, las tecnologías no pasan de ser un campo de juego de los early adopters, observado atentamente por los incumbentes.