Manuel Saenz's Babbling Blog

Google acaba de comprar YouTube, y eso me ha movido a una reflexión. Google y YouTube representan las dos formas posibles de generar contenidos. Google es el autómata, el gran robot con una incansable capacidad de computación para rastrear la información sobre videos disponibles y filtrarla. YouTube es el foro, donde millones de usuarios -y no servidores- depositan su esfuerzo a cambio de un pequeño flash de notoriedad o simplemente la satisfacción de producir. La compra de YouTube por Google, propietaria del servicio Google Video con mas o menos el mismo tiempo de vida, demuestra que, al menos en este caso, los usuarios han generado un producto más atractivo que el fabricado por las máquinas. Probablemente GoogleVideo disponga de un catálogo más extenso que el de YouTube , o sea capaz de competir en ritmo de adquisiciones de contenidos con sus inquebrantables spiders rastreando el web en busca de los más populares, pero YouTube permite una mayor implicación del usuario con el resultado, y de ahí la satisfacción y la experiencia que es lo que últimamente ha convertido a YouTube en el tercer lugar más frecuentado de internet.

Con todo, hay que reflexionar con más perspectiva sobre este acontecimiento. Google ha sido capaz de desplazar a muchas grandes empresas con su dominio sobre el acceso a lo que es información y lo que no en internet. El que otro intermediario haya capturado esa posición de privilegio en el medio video mueve igualmente a reflexionar sobre si este capítulo es una excepción o más bien, a medida que  la internet se convierta en un medio más multimedia y menos textual, Google será capaz de mantener el centro de la información. Aún no hemos encontrado un sistema que sea a la vez eficiente y sencillo de organizar la información [no textual] de este mundo, como reza la misión del gigante multicolor.

¿Qué necesito para abrir mi tienda online? Por enumerar algunos componentes, no necesariamente ordenados en importancia o prioridad: un website atractivo y usable; visibilidad en internet (tráfico en mi sitio), obtenida mediante publicidad; si soy modesto, tendré que tener un almacén y personal recogiendo órdenes y empaquetando envíos; si no, podré mecanizarlo. También tendré un acuerdo con una empresa de paquetería, o una furgoneta propia si mis materiales son grandes o mi zona de repartos controlable. Acaso un breve sistema contable, incluso si es una libreta y soy meticuloso. Un acuerdo con una entidad financiera para cobrar a los clientes remotamente. Desde luego, tengo que tener uno o varios productos que vender, preferiblemente distintos a los de la competencia. Bien, puede que omita algun elemento más, pero es complicado defender que lo incluído no es necesario para hacer ebusiness. Montar un negocio online, con todas aquellas promesas de mercado universal, ahorro en locales y vendedores que escuchábamos a comienzos de década, no es tan sencillo. Piensa el caso español. ¿Cuántos nombres de retailers/minoristas en internet puede uno obtener si pregunta en la calle? ¿Cuántos de ellos tienen el tamaño de una mediana empresa? ¿Cuántos son rentables?

Bien, piénsalo dos veces. En realidad, necesitas un producto -insisto en lo de que debería ser diferente- y a Amazon. Amazon acaba de extender su gama de servicios empresariales a todo lo demás: ellos ponen el escaparate, el tráfico, el fulfillment, la entrega, nos cuenta su director tecnológico. Ellos cobran, liquidan; ponen incluso el almacén, al competitivo coste de unos 12,5€ el metro cúbico de espacio cada mes. Así sí que parece más apropiado hablar de aplanamiento del mundo, de desintermediación, de acceso directo de productores a consumidores. Si cualquier persona con capacidad de generación de un bien valioso para otro tiene ahora a su disposición el sistema más eficiente de distribución comercial que existe, si cualquiera de nosotros, que ya somos consumidores globales, puede ser un productor también, ¿no transforma esto el mercado tal como lo entendemos? Bueno, esto acaba de aparecer, sólo está disponible en Estados Unidos,… pero señala cómo podría ser el futuro.

Desde el punto de vista de los negocios, una de las ideas con las que más se ha fantaseado es aquella de que en internet las dimensiones del mercado se disparan: el número de clientes, el número de productos a ofrecer, ya no están sujetos a una limitación física, dando como resultado un espacio mucho mayor de intercambio. O al menos, eso debería ocurrir teóricamente. En la práctica, la mayoría de los negocios de intercambio no han planteado una oferta suficientemente amplia, no desde luego para la capacidad prácticamente ilimitada del comercio electrónico. Algunas honrosas excepciones nos pueden venir a la cabeza, como Amazon en el terreno de los libros, o las tiendas de música online como iTunes. Pero son las menos, de modo que es pertinente preguntarse por las limitaciones que hay detrás de esta situación.Una de ellas podría ser la rentabilidad. En nuestra visión paretiana de los mercados, no es rentable trabajar más que con aquellos productos que son éxitos y garantizan rotación y volumen. Sin embargo, esto quizás no sea ya más así. Cierto que los productos de éxito garantizan un mercado, pero también un nivel de competencia y saturación que elevan el riesgo operativo de los negocios por encima de lo que muchas empresas pueden admitir. Actualmente algunas empresas comienzan a hacer negocios rentables con los extremos de la curva de demanda, allí donde los segmentos son nichos y los productos son desconocidos para el gran público. A esta tendencia se la comienza a conocer como long tail, (el final de la curva de la demanda) y es un proceso de interés creciente. Para prosperar en el long tail es necesario contar con una altísima capacidad de segmentación, tanto para la comunicación como para la producción (mass customization), ya que en este medio el reto está en acertar con la oferta exacta para el cliente justo. En un interesantísmo artículo de Wharton que acabo de leer se aborda este tema y se nos indica que la forma de conseguir acceder a los clientes es utilizar filtros. Uno de estos filtros es tener a los propios clientes como recomendadores de los productos para otros usuarios a los que pueden interesar. El mensaje es que, en el long tail ya no es factible operar bajo una filosofía push, sino que tiene ser el usuario quien demande –pull-, con la garantía de que la empresa puede atenderle (cuenta con el producto).

La otra razón, que enlaza con la conclusión de la primera, es que estamos ante un problema de atención. Ya no es posible conseguir la atención de los consumidores de entre la multiplicidad de estímulos que reciben cada día desde los más diversos canales, sino que es mejor trabajar con los productos más vendidos, que siempre tendrán el reconocimiento de los consumidores, ahorrándonos como comerciantes la tarea de dar a conocer un producto en un entorno que ha aprendido a ignorarlos y que aun cuando no lo hace, los considera por un lapso de tiempo demasiado reducido como para rentabilizarlos.

Por cuestión de rentabilidad, y por razones de atención, las empresas continúan decidiéndose por el entorno más competido, con mayores dificultades de diferenciación y con menor posibilidad de reducción de costes, con preferencia a adentrarse en espacios desconocidos. Sin embargo, las empresas que identifique las maneras de obtener la atención de los usuarios y lo hagan de forma rentable, podrían sobrevivir en un escenario de negocios rentable sin una competencia sofocante. Si se cuenta con la oferta, se trata de un problema de acceso básicamente. Para no hacer mucho más largo este blog, simplemente querré apuntar que los canales que hayan de servirnos para prosperar en el long tail deberán ser interactivos, para permitir la aproximación pull, personales, para permitir el filtrado de la información y por tanto de la oferta de unas personas a otras, y personalizables, para facilitar la atención del consumidor y la adecuación de la oferta y la demanda. En un futuro post trataré de comentar por qué el teléfono móvil es probablemente el medio más idóneo para entablar relaciones con los clientes en el long tail.