El efecto red

23 marzo, 2009

manyapples

Bien, puesto que los dos principales operadores móviles competidores en el marco europeo se ponen de acuerdo en compartir sus redes, ¿dónde deja esto a la infraestructura como elemento de diferenciación de oferta? Es cierto que sólo es el extremo de la red lo que parece estar incluido en el acuerdo pero, ¿no es razonable observar una tendencia? Y más aún, ¿qué han de extraer de esto los fabricantes de infraestructura de red con posicionamiento premium, como Ericsson? Si la red no ha de distinguir a la oferta, ¿tendrá sentido a medio plazo para los operadores invertir en equipamiento diferencial? También como el signo de una tendencia es posible interpretar los resultados de Huawei en 2008. Si los fabricantes de equipamiento no quieren ser comoditizados quizás sea el momento de comercializar la infraestructura como un servicio (network as a service, NaaS, por reutilizar un concepto ya familiar). En mercados maduros, con penetración cercana o superior al 100%, donde el despliegue debe responder a criterios de eficiencia, no estratégicos, y la operación y mantenimiento de la red es un coste que se observa bajo la óptica de la reducción y la externalización ¿por qué conservar la inversión, un coste fijo que compromete el umbral de la rentabilidad y obliga a gestionar la capacidad y no la demanda?

Y otra idea: ¿cómo se conciliará esta estrategia de los operadores con la resistencia a la separación de actividades que promueven algunos de los reguladores? Quizás estamos iniciando un viaje del que quizás no sabemos cómo concluirá. ¿O ?


El cambio del trabajo

2 marzo, 2009

digital_nativesLa generación directiva actual es probablemente la última con minoría de nativos digitales. Se trata de una generación que ha crecido desarrollando el hábito del aprendizaje mediante la concentración, el estudio y análisis lineal de una materia hasta obtener la comprensión que permite, a la postre, la toma de decisiones (informadas). Aún hoy, cuando un directivo de primer nivel accede a un puesto, valoramos su conocimiento del sector como acaso el primer indicador de su capacidad de actuación (pregunten a Carol Bartz de Yahoo). El conocimiento, la experiencia, otorgan aún autoridad, incluso si admitimos que el directivo dedica cada vez menos tiempo a la toma de decisiones. El directivo de éxito era pues aquel que, habiendo acumulado un bagaje de conocimientos y experiencias -sectoriales, de gestión, ..- era posteriormente capaz de transformarse para comportarse de forma diferente, sabiendo acceder a los fragmentos de conocimientos relevantes y actuando de forma ejecutiva al ritmo que las empresas actuales demandan.

Pero lo que sea el conocimiento en las personas está cambiando, transfigurado por la acción de internet, el acceso a la información y las búsquedas en nuestro comportamiento. Hemos dejado de ser profundos, lineales, dirigidos cuando queremos saber de un tema. Ahora somos directos. Una búsqueda, y accedemos a una vida de estudio en resultados. La comparación no resiste ni un segundo. La información, el conocimiento, está al alcance de forma instantánea, con más precisión, con un detalle tantas veces superior. La virtud está ahora en escanear, escoger, desechar, saber consumir sólo la información que necesitamos de entre toda la superabundacia obtenida. El internet nos ofrece todo, y es imposible renunciar. Tras unos años empleando el nuevo medio, con la inmersión en la conectividad constante, sin embargo, empezamos a ver también los efectos. N. Carr repasa magistralmente el proceso de estupidificación. Desaparecidos los discursos, los razonamientos, el aprendizaje, sólo queda la atención, y la velocidad con la que la posamos y retiramos de cada elemento. Una atención parcial, fragmentada, ejecutiva. ¿Será la próxima generación de directivos aquella que no haya sido nunca capaz de una atención continua? Parece probable. Serán pues directivos con la esencia de la ejecutividad incubada desde el inicio, natural. Pero de dónde extraerán la capacidad de contextualización? ¿qué efecto tendrá esto en las empresas? La capacidad de encontrar el contexto, relativizar, adivinar los repliegues de la acciones y mercados, está detrás de algunas de las mejores y peores decisiones empresariales que recordamos. ¿Perderemos esto? Quizás sea internet quien deba aprender a contextualizar, ahora que nosotros vamos olvidando.