El modelo de negocio de la prensa escrita está sufriendo importantes sacudidas, de las que es difícil anticipar el desenlace tras la crisis. John Battelle recupera en una entrada reflexiones profundas, y preocupadas, sobre el futuro del sector. En un país donde los salarios son costes completamente variables, el San Francisco Chronicle anuncia el despido de 100 trabajadores como fórmula para reducir gastos y conservar la rentabilidad. Battelle solicita que, frente a la dramática situación del periodismo impreso, Google asuma su responsabilidad social subsidiaria y asuma un papel de liderazgo en la generación de ideas e información. Recientemente H. Blodget, al calor de la venta de Dow Jones, editor de WSJ, al News Corporations, abunda en la idea sugiriendo que Google o Yahoo! podrían ser interesantes adquirentes del grupo periodístico.
El ascenso del web 2.0 y la multiplicación de los emisores de información ha estado ocultando un hecho muy relevante: las fuentes originales de contenido siguen siendo muy reducidas: gran parte de la multiplicación de los mensajes que se observa en este época son eco de unos pocos materiales que se rastrean y revelan en la mayoría de los casos gracias a la actividad profesional de algunos grupos y organizaciones comprometidos -por vía de la satisfacción empresarial de una demanda del mercado- con la producción informativa. Sin ellos, todo el escenario del web 2.0 puede tambalearse seriamente, inconsistente sin el atrezzo de los datos e historias que funcionan como materia prima y que contribuyen a dotar de significado mediante la aplicación de infinitas perspectivas personales.
La inevitable transformación del escenario de los medios (quizás sería más propio llamar orígenes) de información no garantiza una evolución a mejor, sólo una transformación de los modelos de negocio: las fuentes de ingresos se desplazan a medios más eficientes (publicidad contextual frente a segmentaciones básicas, anuncios clasificados dinámicos y accesibles en la web que desaparecen de la prensa escrita donde se vuelven obsoletos en minutos). El problema de la gestión de la atención ha proporcionado a los medios digitales, con las herramientas de la personalización y los filtros, la manera de intermediar entre las fuentes originales y los usuarios complejos que encuentran ahora el modo de digerir todas las fuentes que les interesan gracias una asimilación previa que les entrega el portal, con importante beneficio económico derivado de monetizar todas esas páginas vistas.
El nuevo modelo de negocio sitúa a los medios tradicionales en una situación insostenible (los medios tienen vocación de influir, de formar opiniones, pero hacerlo -entrando en la red- les supone un coste que no saben recuperar, y no hacerlo les condena a la marginalidad) en la que lo único que saben apreciar con nitidez es la elevación de los nuevos infomediarios, a quienes no saben si demandar o pedir ayuda. A su vez, los nuevos intermediarios se declaran, cada vez con menos convencimiento, como empresas sin participación en la creación del contenido, solo en su agregación y entrega. A medida que se haga más evidente el poder de los nuevos intermediarios y la importancia de las fuentes de contenido, será más extraño no verticalizar los negocios, y entonces los agregadores se enfrentarán a un dilema para el que no han sido educados: la elección entre el contenido propio y el interés del usuario.
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